谁为外企OTC大败局买单?

集体裁员!这是外企OTC最坏的年代

2016年12月,施贵宝OTC团队彻底解散,接着雅培全安素OTC团队解散,然后是勃林格殷格翰的沐舒坦团队全体被裁,往上追溯,曾经三驾马车的史克、强生尚能饭否?根据中康CMH数据显示,2014年,零售药店中外企企业OTC规模仅为166亿,仅占药店OTC零售总额的15.7%,份额远远小于国内企业的份额,外企OTC的好日子终于到头了。

拜耳Q1、Q2的财报中显示,Q1健康消费品部上升2.6%,增长的原因是出售了一个品牌卖了2000万欧元;Q2健康消费品业务下滑2.2%.,这是拜耳全球财报数据,如果细化到中国,细分到被收购的那些品牌,那又如何?

这是一个残酷而又缤纷的时代,资讯爆炸,消费升级,世界越来越平,消费者的的需求越来越多样化,市场上很难再出现寡头,药品行业正在步入了一个新的混沌期,医院渠道困难重重,不少外企弃标、落标,反观零售市场,几大连锁巨头纷纷上市,你方唱罢我登场,好不热闹,虽然零售药店仍然还处在向上游要利润的阶段,但是工商合作仍然有巨大空间。尤其是过去在消费者市场上口碑良好的外企,15.7%的市场份额实在有太大的增长空间。

如何应对这个混沌期?我没有看到外企OTC有太多动作,GSK事件爆发后,各大外企纷纷把重点放在了合规,合规大于天,事实上,有没有办法一边执行合规一边做生意呢?阻碍生意的究竟是合规还是销售模式已经过时?打着合规的幌子固步自封,还是彻底改变销售模式,以上两个方式,哪个更简单?哪个更容易维护某些人的既得利益?对于职业经理人而言,安稳地维持现状比较容易,还是大刀阔虎地改革比较容易? 任期有限,性价比最高的秀政绩方式是哪一种?

防守和进攻对比,哪个更难?事实上,外企的OTC已经谈不上进攻了,老品销售下滑,新品开发乏力,很多公司超过五年没开发新品,且不论如何向国内品牌进攻,仅仅防守几乎已经节节败退,更不用说怎么跟总部交差。

怎么交差?收购无疑是最简单的方式。先卖一个品牌,创造利润,再收购一些品牌,扩大生意额,买进买出,人心动荡,一地鸡毛,一番折腾后,品牌逐渐没落,君不见各种被收购品牌已然消失,无力翻身。几年前口碑较好的惠氏玛特纳就不幸成为这样的棋子,从惠氏到辉瑞到雀巢,几经易手,如今竞品爱乐维的市场占有率已经达到2.7%(中康CMH数据),玛特纳今安在?没有长期稳定的投入,品牌不可能长久发展。

生意下滑的锅,谁来背?

收购不利、新品乏力、生意继续下跌,怎么办?也许只能裁员了!我知道这是一个艰难的决定,那么,要裁的话,裁谁?

施贵宝出事前半年就开始大肆砍销售部费用,任凭支持机构繁冗不为所动,我总是想起国民政府在九一八事变后制定的基本国策:“攘外必先安内”,市场如此恶劣,不团结一心,一致对外,反而先自己搞一轮,现在的外企,颇有当年党国风范,攘外必先安内,士气大跌后,谁去做生意,丢失的市场份额如何拿回来?以牺牲市场份额的目的换来的安,能安否?如何安?何况要安的内绝对不应该先拿一线销售开刀!而是制定销售策略的人,参与销售流程的人,方向错误,模式错误,那么一切都是错的,仗打败了,你说冲锋陷阵的士兵错了?士兵都是按照公司政策来走,不从方向、策略、流程里找原因,只从销售身上找原因,呜呼哀哉,这样的仗能打几次?头疼治头,脚疼医脚,生意不行,肯定是销售不努力,拿一线做牺牲品,这种事只有职业经理人干得出来!

一朝天子一朝臣,铁打的营盘流水的职业经理人,不是自己花钱创的业,当然都有自己的小算盘,对部分高管而言,生意不是最重要的,最重要的是保住自己的位置,扩大自己的影响力,有了权力,还怕没有资源吗?

这样的事情,古往今来还少吗?

细数外企OTC大败局之五大内耗

有人的地方就有江湖,何况一个超千人规模的企业,从组织架构、绩效考核,每一处都早已为生死存亡埋下伏笔,千里江堤,溃于蝼蚁,谁曾想朱元璋开国之时为了扫除残党而建立的锦衣卫将会在两百多年中不断演变,最后成为压死明朝的那一根稻草呢?那些看似微不足道的内耗混合在一起,足以让一个庞大的帝国积重难返,轰然倒塌。

内耗一:缺乏新品,缺乏落地的营销方案,躺在过去的功劳簿中沾沾自喜

背靠大树好乘凉,分析市场占有率的时候总是玩数字游戏,拿一整个品类和竞品的一个单品进行对比,并认为自己混得还不错,缺乏自省和危机意识,缺乏推陈出新的魄力,所有新品只能在粒数方面不断做文章。
更不用说落地的营销方案,除了做广告就是砸钱做电视剧植入,真正带来了多少新顾客?维护了多少老顾客?对门店的终端零售带来了多大的增长?中国幅员辽阔,每个区域发展不同,一刀切的市场策略是否可行?这些身居权力中心的市场部大佬们,不要再自欺欺人。

内耗二:组织架构低效,斗争严重

企业大了,组织越来越复杂,效率越来越低下,俗称大公司病,有病了就要治。笔者曾经在不同的外企工作过,不幸的外企大抵相同,其中最相似的一点就是组织架构低效。

市场部本应该是制定策略的部门,但是不同品牌之间却存在互相竞争,自己打自己的情况经常出现,市场策略频繁调整,经常让销售部不得要领。

为了分化销售权力,增加一个销售监督部门,这些部门对生意没有任何直接的推动作用,意义仅相当于东厂,凭数据可以置人于死地(数据是真实的,人是活的,同一个数据可以多种解读,外企的职业经理人玩起数据来,得心应手),最严重的应该是进出货管理,进销存本来应该都属于销售部,却还要再添加一个商务部,商务负责进货,销售负责出货,最奇葩的是,商务和销售隶属不同部门,高速发展时期,一切矛盾都被掩盖,一旦生意下滑,第一个被激发的矛盾就是商务和销售,彼此之间互相掐架,让人叹为观止,本来应该携手共赢,最后却自相残杀,商务指标远远低于销售,销售指标还没完成,商务已经超额完成,接下来就是控货,这是计划经济时代吗?

销售部和行政部的冲突更加让人莫名惊诧,行政本应该是支持部门,但是却被赋予具备制定游戏规则的权利,制定游戏规则的人如果不了解一线,很容易拍脑袋、一刀切,或者过于执着流程的标准化,没有辩证看待不断变化的市场。为了满足不同行政各自的完美逻辑,一份简单的表格要做不同的解析和汇总,销售用于真实业务的时间被大大挤压,没有时间做销售,生意怎么可能起得来?生意起不来,那就继续找销售开刀,一个完美的死循环。

一旦商务和行政联手,销售部只能坐以待毙。公司的鄙视链中,行政内勤的地位远远高于销售(本人并不认可鄙视链,然而它真实存在,一个公司若以行政为主导,可见其官僚作风之严重),部门间的纠葛和矛盾十分严重,沟通成本大大增加,假协作,真内耗。

内耗三:绩效考核不合理,过于看重个人KPI达成,忽视了组织的成功

外企曾经是标准化、专业化的代名词,披着这些华丽的外衣,所有的流程都极尽繁冗,部门与部门之间各自为政,很多公司的绩效方案甚至可以达到30页,朝令夕改也不是什么大新闻,辛苦做了一个季度,最后一天告诉你,不好意思,我们考核方案调整了。

绩效考核的终极目的是为了提高员工的工作热情、创造性、积极性,而不是评价员工的唯一标准,所有人都在乎自己是否可以达成高绩效,没人关注组织是否成功,不恰当的考核方式不仅伤害整体,也让大家过分看重眼前利益,皮之不存,毛将焉附?索尼怎么死的,诺基亚怎么死的?可是退一万步,玩死了一个品牌又算什么?很多职业经理人都可以把问题推给公司、推给市场,然后继续领着高薪去祸害下一个公司。

内耗四:过度依赖第三方

收集流向要第三方、过程监督要第三方,第三方的数据就是准确的吗?每年投入在第三方的费用惊人,如果不用会怎么样?在高速发展的快消品市场,除了人员第三方之外,并无第三方这个部门,模式对了,很多第三方可以不用。市场具有动态调节、自我监督的功能,如果你的钱包不见了,你会不会自我检查?但是公司非要要找一个第三方帮你检查你的钱包到底有没有钱,有多少钱。钱要用在刀刃上。

内耗五:线上线下零差异化操作

电商,每年公司增长最高的部门,但是线上线下产品至少要有差异化定位和营销,一模一样的产品,价格相差迥异,久而久之,就是在透支产品自身的价值。

克服大公司病 减少内耗 大道至简 回归生意本质

生意的本质是什么?买卖关系,在这个链条上的最核心的群体是消费者和渠道客户,整个公司的一切决策应该围绕消费者和客户来进行,如何快速、高效地满足他们的需求才是最核心问题。

重建一个真正合乎市场逻辑的组织架构和销售模式,把制定游戏规则的权力交给熟悉市场的部门,合并销售和部分行政运作部门,削减不必要开支,简化部门,轻装上阵,以销售为导向,目标一致,严抓窜货、管理价格、对大区或城市的整体进销存进行考核,只有目标一致,才能实现真正的合作,达到1+1>2,否则部门之间互相牵扯,只会让销售走入困境。

又想起那个被上帝惩罚的西西弗斯,他每天推着一块巨石上山,到了晚上,推上去的石头又滚落下来,第二天醒来只好又重新把它推上去,如此反复,他永远也没有办法把石头推上山去。大神要惩罚西西弗斯,也就是要折磨他的心灵,使他在“永无止境的失败”命运中,受苦受难,此刻,你是那个西西弗斯吗?你还在被迫做无用功吗?还是很享受?现实有时很荒谬,很多人也在享受这些无用功,认为有得做总比没得做好,却没有想过问题的本质是什么?即便想到了,也无力改变,或者明知是错的,也不想去改变。改变需要勇气和魄力。

外企的大败局时代已经到来,也许谁也无法阻止这个惯性,雪崩的时候,没有一片雪花是无辜的,希望你不是那片雪花。

花生人隐婆

花生人隐婆

曾任职多家外企Sales,比较熟悉快消品及OTC市场,希望有掌握真相的勇气和能力。

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