医药代表:从六个角度构想自己的美好未来

医药代表:从六个角度构想自己的美好未来

[dropcap]医[/dropcap]药代表的未来是光明,还是暗淡的?谁在乎呢,关键是“我”的将来是光明还是暗淡的。“我”的将来由什么决定?有人说是自己,那么是指自己的什么方面?有人说是公司或者行业,那又是谁呢?

这篇文章从我们的环境中找出决定未来的六个要素,为每个医药代表重新构思自己的未来,提供六个角度。这六个要素是[highlight]问题,机会,短期业绩,长期优势,盘点和目标[/highlight]。我们一一来看。

角度之一:问题

会议室里的语言冲撞,咖啡厅里的窃窃私语,大咖们每天在自媒体的推送,行业峰会里的各种议程,到处都在讨论行业的问题……各种吵吵,已经让一线团队的感官渐渐麻木,内心开始疑虑,脚步开始放慢:这儿究竟发生了什么?

发生了什么?无非政策问题:各种控制,自查,飞检,几票制,一致性评价,价格,发票,合规之类——你我改变不了;无非行业问题:各种形式的招标,量采挂钩,挂网,托管之类——你我改变不了;无非公司问题:架构改变,优化市场覆盖,产品线优化,合规的执行方法,改变考核与激励的方法,还不是你我能够左右的。问题不会随着我们的喜恶而消失,我们能做的是调整看问题的角度。

[highlight]有人问,产品招标失败我怎么办?[/highlight]

真正的问题是,万一招标成功了怎么做?只要会做,就不愁找不到招标成功的产品去做。招标失败,我们还能做什么?就算你认识一位大佬替你扳回局面,重新列入招标范围,这样的事情能做几次?还有,这样的事情,你准备付出多大代价?

[highlight]有人说你这是替打工者说话,招标失败,他们可以重新找个东家一走了之,可我自己就是老板怎么办?[/highlight]

你是老板更是如此,很快处理好招标失败的市场,专注于能够销售的领域,来提升销量。如果连连丢失市场,到处招标失败,就需要果断决策,止损才是最明智的做法。老板的含义,就是不断权衡利弊得失,不断评估经营环境;老板有抱负,就不能抱守现状。

[highlight]有人问,普药有将来吗?[/highlight]

市面上大部分是普药,普药当然有将来,尤其是经典的普药;但不等于说做普药的销售人就有将来。销售人的将来,永远都是由客户价值决定的。凡是对客户有价值的,都是有将来的。这个问题回答得很圆滑,只是希望能够指出普药的选择依据。

[highlight]有人问,公司要求合规,怎么带来业绩?[/highlight]

公司要求合规,是一个普遍要求。同样的要求,业绩水平不一样,有人业绩好,有人业绩差,这个问题代表谁来问?

合规的原意,是创造一个安全的销售环境。合规与业绩如果势不两立,公司直接关门就好了,为什么要要求合规?人人都面临的问题,就不是问题,反而是机会。当然,合规的最大障碍是对手不合规。你知道吗,你的对手可能也在担心你们公司不合规呢。

所以:

1.问题不是让我们自我怀疑或者情绪波动的原因,看问题的角度才是。
2.问题不是影响业绩的原因,对问题的解读和应对方式才是。

提问:

可是,无论怎么解读,合规还是合规,招标还是招标,老板还是老板,困境依然是困境,怎么办?

角度之二:机会

有人无限缅怀过去的好时光,无数次提起自己当年的辉煌,从而印证自己做法的高明,暗示现在的人,现在的事,现在的客户,现在的行业环境,所谓世风日下,人心不古。任何人任何时候,有这样的思绪,都说明自己老了,如果想改变,需要温习下刻舟求剑的故事才好。

在过去最好的时光,得到最多奖金的,是前百分之十的人,好吧你也可以说是百分之二十的人,总之是少数人。就像冰山总是露出小部分,不管时间和环境如何变化。

现在也是,再恶劣的市场环境,仍然是少数人的机会最大。问题不是谁在那里,而是我在不在那少数人里。有人问医药代表的前途是什么?我不知道,何不讨论一下自己的前途呢?

所以,机会在于相对优势,而不是绝对优势。

有一个虚构的故事。两个人面对熊,从绝对优势来看,人是跑不过熊的,但是其中一个只要比另一个跑得快,生存的几率就会大增。

当然面对一群熊的时候,谁也难以逃离,问题是你为什么要去满地跑熊的地方?可见,真正的机会,在于选择:选择自己的市场,自己的对手,自己的同伴。

有人问,我没有资源怎么做销售?
显然,你手上没有分到资源,可是资源分给谁了?谁有资源?是直线老板,市场部,医学部,KA,商务,还是政府事务?是公司内部没有,领域没有,还是行业没有资源?

行业发展到了这个时期,不是凭借自己手上分得的那点资源,就能做达到业绩,虽然过去可以的,现在的机会,是“借”的能力。我们要思考的是,人家为什么心甘情愿地借给你?

“借?那得本事啊,我没本事怎么办?”
“没本事谁也不会多分预算给你,谁也不会跟你合伙,谁也不想与你合作。可是你说的本事,具体是指什么?”

“借”的确需要本事,可是所谓本事,在我看来,就是对别人的事感兴趣。这个谁都能做,马上能做,但也容易忘记。就像呼吸,谁都知道深呼吸有利于健康,也会有意识这么做,只是更多时候,忘记了去做。当然,老是提醒自己去呼吸,也一定有毛病。不用提醒也能去深呼吸,是本事。

所以:
1.在行业的机会在于发展自己的相对优势
2.争做各种领域的10%

提问:
可是,这些也就说说而已,做到那塔尖上的,哪一个不是人精?我的条件是不是可以?

角度之三:短期业绩

业绩不好的人,总希望别人相信,将来会好的,但同时又会说自己尽力了。你到底是想人家相信你黔驴技穷,还是相信你能带来业绩?

[highlight]问:“那怎么办?业绩不好,还不能稍微替解释一下吗?”[/highlight]

“解释是必须的,但是解释的目的,是给人希望,而不是让人绝望;解释的目的,不是合理化现状,而是提示将来的增长。”

真有人问:你说的头头是道,我的业绩就不好,你说我该怎么提升业绩?
对这个问题,通常的回答是给方向、给方法、给建议,或者分享自己的经验。可是听口气一点都不像是缺方法缺建议的感觉,不是吗?不信你给建议看看,对方很可能早就有一句话等你:“我试过,不灵的”。

对这样的问题,你大可以把它当作态度问题放在一边置之不理,也可以开启一段对话,创造一个新关系。

关键,是如何选择对话的“切入点”,这是有效对话的关键。这个问句中有几个切入点:

1)“怎么”提升
2)业绩“不好”
3) “业绩”

明显的切入点是“怎么提高”,刚才已经说过,把对话落在“怎么”这个切入点上,效果不好,不再赘述。

另一个明显的切入点是“业绩不好”,的确有很多的主管喜欢和对方一起分析这个不好在什么地方,过程中遇到的抵触可想而知,到处都是辩护,对话如何进行?

比较隐蔽的切入点是“业绩”。

“业绩”是一个中立的词,而且侧重在对方的“有”而不是“无”。比如如果你要求对方“说说现有的业绩”,反而可以更加深入地让对话双方都能“看见”更多的业绩增长机会。

如果对方觉得现有的业绩就那样,没有什么可说的,可以问一些具体的问题。提问的时候,要注意问题的营养。所谓营养,就是让对方不只是回答,还能自我启发。

没有营养的问题比如,销售额多少,达成率多少,增长率多少,市场份额多大等等。这些问题的答案只是记忆,只需要把答案从头脑里搬运过来就行。迫使让对方做一个搬运工,营养成分自然不高。

但是也不要问对方业绩为什么是这样,这个又需要高度加工高度提炼,难度很高。再说,如果对方知道答案,要用得着别人来问吗?所以,这一类问题也没什么营养。

有营养的问题长什么样?知道很多人憋足了劲要等着反驳。看看你到底能问出什么营养的问题?

我会问一个过渡性的问题,比如:这个业绩全在你的意料之中吗?要么是,要么不是,并不是什么了不得的问题。关键不在这里,因为这只是个过渡问题。

如果回答“是”。可以继续问:每个部分也是在意料之中吗?比如产品业绩组合(饼图),区域业绩组合(饼图),客户类型贡献组合(饼图),团队业绩组合(饼图,限主管以上)?四张饼图,,描述的是同一个业绩。如果不同的业绩结构都在意料之中,那么此人一定是做业绩的高手。

有人不服,说如果对方撒谎呢?很难。因为四张饼图都能凑齐,不经过深入研究一般都做不到,就算做到了,还可以继续问这四张饼图中,分别是哪些部分比上一个季度增长。这一个问题,无形之中又增加了更大的视野,脑洞大开,一定会有很多有意思的发现。

那如果回答“不是”在意料之中呢?那就问,哪些部分在意料之中,然后接着问这个部分在四个饼图中的分布占有多大的比例,与上一季度相比,有什么变化?

这不是在为难,而是一起肩并肩地研究业绩的“全图”,一起去发现。一旦发现,所有的建议都是顺理成章的。

最后,如果再问一句:“这四个饼图中,分别“耗掉”多少比例的资源”,局势就更加明朗。因为资源放在哪里,业绩就出在哪里,当然要把资源使用的滞后效应计算在内。

有了四张饼图,任一部分的增长,都是四图联动的,所以任意选择的增长,都是在强烈提示资源配置的方向,我们要做的是评估多久带来增长。关键是确定感,这份确定感,是老板同意等你同意投你的原因。

总之,不给业绩,就给希望。这是短期业绩管理的核心。单纯的等待,没有哪个老板会认同。

所以:

1.短期业绩才是重点
2.让自己的短期业绩变得更有希望

提问:

可是,业绩就那么多,资源就那么些,去留都是问题,翻身谈何容易?

角度之四:长期优势

没有长期的优势,哪来的短期业绩?即便取得短期的业绩,也不可持续。什么是优势?什么是长期的优势?

所有的优势,都是时间的优势:

1.要么提前,占领先机
2.要么持久,高居不下
3.要么迅捷,防不胜防

但是所有的优势,都是时间“泡”出来的,没有任何一种优势是瞬间获得的。任何一个瞬间的优势,都有之前的准备,所谓台上一分钟。

优势与技巧有何不同?技巧相当于手机里面的应用(app),不同的场景需要不同的技巧来提升效率,但是优势是手机的操作系统。操作系统不灵,任何应用(app)都是会打折扣的,运行都是慢的。

那么长期的优势体现在哪里呢?思维模式,或者思维习惯。体现在思维层面的优势,并不容易获得,当然也不容易失去。还来得及吗?任何时候开始,都是最早的时机。

什么就算是优势思维呢?最典型的特征是以谁为中心,非优势思维是以自我为中心,而优势思维是以对方为中心;非优势思维是习惯于自我证明,优势思维习惯于洞察对方;非优势思维专注于完成交易,而优势思维则构建客户价值。

所以:

1.如果用一句话来说明长期优势,那会是什么?洞察。
2.怎么理解?不给解释,只能训练。

提问:

那么现在呢?医药代表的优势是什么?

角度之五:盘点

话再说回来,这么多年,医药代表究竟掌握了哪些技能?是拜访技巧?区域规划?幻灯片演讲?组织活动?医学知识?或者,相关疾病诊断和治疗知识?或者做业绩的能力?还是其他?

无论是什么,这些能力已经把我们带到这里,哪些能力会把我们继续带到将来?这是需要思考,需要给自己一个交待的。

有人问医药代表的前途在哪里?我更习惯与探讨你我的前途在哪里?轮不到我回答这个问题。但是我想,无论我们定义的前途是什么,我们都需要真正的销售能力。

销售的关键在于成为销售,而非像个销售。销售的核心动作,就是聊天,聊天就是说人话,因为客户也是人,我们都不是标签。

角度之六:目标

在所有的关键词中,被误解最多,被轻视最狠的应该就是“目标”吧。为什么要这么说?

原因太多了。拿销售人的日常工作来说,销售人见客户前的犹豫,是目标设定有问题;销售人的习得性无助,是目标设定有问题;销售人遇到客户的反对意见,是目标设定有问题;见到大客户没话说,还是目标设定有问题。细节就不在这里说了,在这里说这些的目的,不是要你同意,而是产生疑问。

[highlight]目标设定的第一大误区[/highlight],是把自己要的结果当目标,比如把指标当目标,把准入当目标,把拿到奖金当目标。这些都是结果,而目标是达到结果的原因,你和客户双方都在乎的,不只是一厢情愿的结果。

[highlight]设定目标的第二大误区[/highlight],是时间上的不完整,只有长中短期目标,缺少日常和当下的目标。这样就不目的弄成了脱离水的鱼,没有根的树,很难成活。

[highlight]设定目标的第三大误区[/highlight],是不能指导资源的重新分配,不能决疑解难,做出明确的选择。凡是疑难的,都是对自己要什么的不清晰。

真正会做销售的人,都不像销售;像销售的,多半不会销售;会销售的人,不需要坚持,也告别自律,一切都会自然而然,瓜熟蒂落。这样的人,对自己的目标,异常清晰。

所以:

1.凡是费力的,都是不会的。
2.会了,就从容了。

提问:

什么是会销售?就是制定有效的目标。比如,拜访目标是什么?有人回答说要看情况。那么看什么情况?有人说要随机应变,那么会遇到哪些“机”,手里又有哪些“变”?

做自己的教练。

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仲崇玉

「医药代表」专栏作者,思谟医药咨询首席顾问兼总经理,专注优势思维训练;创办优势销售人连接社;提供销售战略咨询。著有《做自己的教练》系列图书。

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