当今医药代表比较困惑的9个问题

提问的三道障碍

有一个现象:离开学校之后,答案在贬值,提问在升值,孰轻孰重?可是,现实工作中,仍然很多人相信答案的魔力,甚至不惜花银子来买。

提问,对很多人来说是一种障碍,因为提问背后有一条隐性的逻辑:提问就是示弱。

以前我们都以为只有不懂才问,迷茫才问。谁愿意把弱点轻易示人?所以“我”是提问的第一道障碍。

真的有了问题,自然会找直接经理解决,那是一种政治上正确么。否则,就是对现有资源的无视。如果明知道直接经理没有答案呢?如果以前问过了,却有不好的体验呢?那也不敢造次去越级,或者外求,否则求来的东西也不能明着用。所以,提问的第二道障碍,是直接经理。

有的经理就不同意,认为自己没有那么小气,况且谁也不是万能的,干嘛要冒充大头鬼?申明自己并不在意团队成员自己去探索。这个我不反驳,其实第二个障碍也不是老板,而是提问者对提问的看法,老板中枪却并不知情。提问者总觉得提问是示弱,那么他当然也不能替老板“示弱”。

提问者认为,既然好不容易提问了,既然示弱了,提问就应该有答案,有了答案就应该为我所用,用了就该有效果。可是从历次提问的经验来看,拿来的答案总觉得用不上,用上了也没有效果。于是就认为那些给答案的人,其实根本帮不上忙。可能的解释是:这里的情况特殊。于是,索性也逐渐失去了对提问的兴趣。这是提问的第三个障碍:即插即用。

正是因为以上三道障碍,提问变得困难。公司高层领导讲完话之后,问大家有没有什么问题,往往一阵沉默,让领导之后自找台阶下台;每当领导问自己,有什么可以帮得上,除了要资源,想不出什么领导可以帮上什么。于是也提不出什么问题来。

总之,急需要答案的时候,往往什么答案都来不及;而来得及的时候,又想不起要提什么问题。这对矛盾,现在还看不出结束的趋势。

提问就是答案

刚刚收到的一个问题是问自己“与直线经理冲突了,怎么办”?于是我问对方,你需要方法解决谁的问题,经理的还是自己的?你觉得提问的人怎么想?如果要解决自己的问题,钥匙在老板那里,不在任何别的人那里,如果要解决经理的问题,那钥匙正掌握在自己的手里。奇妙的是,当他解决老板的问题,自己的问题也解决了。

后来有人评论说,我的解题思路就是从对方出发,没想过,或者不习惯这么想。接着又问,如果提问者不是下属,而是老板,回答的方式有任何变化吗?我说如果老板提这样的问题,本身就不多。回答时,只要保持一成不变就好了,还是那个提问:要解决谁的问题?

另有一问:公司催销售业绩,逼得很紧,可是自我感觉客户的关系不到位,担心催促就出问题,效果适得其反,怎么办?

我的想法是不要在问题以外去寻找思路,这个问题里面透露出来的是担心,而担心背后的原因是时间紧,不到时候。这就是题点:什么是合适的时间?我们做销售的知道,如果不会销售,什么时候都不对;如果会做销售,就有一个确定的时机可以等待,甚至可以创造。

只有打破这个逻辑,才有希望曲径通幽柳暗花明,这样想着,回答就变得简单:你觉得什么时候可以要求业绩?为了到达那个时机,此刻,除了等待,还有什么可做?

遇到无数销售人,很少有人说自己的客户能够让你感觉“销售业绩你尽管要”,除非你的业绩与对方的目标有了关联,除非你的业绩成为对方的战略一部分。而这份关联就是销售人必须建立的。答案,就在问题里。

还有人问,发现团队里有人懒惰怎么办?一个团队里如果容不下懒惰,那么懒惰自然不会成灾,懒惰的人会被自然淘汰;如果懒惰能够为团队容忍,成为老板的问题,那么这就与懒惰无关,而是与管理有关了。此刻,懒惰成为一面镜子,折射出管理的不足,比懒惰的员工更大的问题就出来了。这也算是问题里藏着答案的一个例子吧。

有一位做培训的朋友提问,如何处理学员的挑战?我问会去:学员挑战的动作是什么?对方回答:就是挑战。挑战不是动作,显然动作的诠释,是有人提炼了学员动作背后的动机。这位朋友承认说对方只是提了一个问题,而“我”把对方的提问转变成挑战。

我回应说,对方可能是借着这个提问来挑战,你也可以借着这个问题来深入阐述你的观点,都是借力,互不干扰么。当年有人问已故总理,新中国有多少钱,他的回答却是替新发行的人民币做“广告”,把各种面值加起来的数字当作对方的回答。既避开了对方的恶意,也借着对方的问题,阐述自己的主张。

记得有一位学员在课前当着老板的面提问,其实是明知故问,他问我要给学员们上什么课?如果如实回答对方的提问,内容要么是对方听说过的,要么是对方没听说过的,而这个学员是有着多年经验的销售管理者,无论哪种情况,对方就可能表示不以为然:要么老一套,要么从未听说过,都不理想。所以,如实回答显然不是方向,于是大方地回答对方:培训大家不知道的。这个回答当然是一种冒险,但是不失为一种深入沟通的契机。现有不知道,后有培训么。什么事情是重要的,而自己却不知道呢?这是对话的新起点,也可能是终点。

在销售过程中,就算真的有答案拿来就能用,也是不可持续不可复制的现象。所以,真正的回答实际上是提问,用提问来回答。确切地说,回答的目的延续对话,而不是对话的终结。只有提问,才能让对方的问题更加完整,更加具体明确,而完整,具体,明确的问题,答案就自然而然的。

问答,是一种合谋

不要因为迷茫才提问,提问也未必示弱;不要因为有了答案就回答,回答服务于沟通的目标。问答双方,没有固定的角色。问答是为了沟通的延续和延伸。问答完全可以是一种合谋,让第三方收益的一种表演。

提问一:销售就是各种等待,而等待就是一种煎熬,奈何?

等待,需要三种元素,一个是无事可做,一个是不确定,再加上一个希望。仍然有事要做,不是等的感觉;一旦确定,也就没有等待;没有希望,也不会等,而且希望越大,越是煎熬。

减缓或者消除这种煎熬,也只有在这三个要素上下功夫。确定性,决定等待的性质,即等待宣判和等待惊喜,那是不一样的感觉。不过真正起着决定性作用的,是把无所作为变得有所准备,不是准备这一次,而是为下一次准备。真正的优势,不要事到临头来不及,而是一种来得及的感觉。

提问二:陌生拜访,怎么做?

答:消除陌生。

提问的人,显然是会拜访的,只是不会陌生拜访而已。如果追问如何消除陌生,只要问问过去的经历即可,一回生二回熟,似乎不是什么深奥难懂的问题。

提问三:自己做的产品,落标怎么办?

答:知道中标怎办办吗?

销售人只要会做销售,产品是不用发愁的。中标与否,只是市场准入的问题,那是市场准入而已,市场设定准入规则,不是为了消除产品的存在,而是优化产品的结构。

提问的人再次追问,如果提问的人自己就是老板怎办?老板的主要职责,就是寻找可以准入的产品,而不是挑战规则。

提问四:如何做营销管理?

答:找到预算。

再问,怎么找到预算?给出投入的理由。可是怎么给出理由?找到投资的机会,那就是找到增长机会,在设定的目标环境中分析客户,分析对手,分析自己,然后拍板。

提问五:见了客户没话说,怎么办?

答:非要说吗?

这是一种挑战,挑战固有的销售内涵和销售行为。说,才是销售吗?什么是销售?销售是发现对方购买的机会不是吗?销售与买点有关,而不是非说不可,起码不是一开始就要说。

提问六:客户要把业绩分散在很多供应商那里,怎么办?

答:你同意他的做法吗?

对方有两种答案:同意,或者不同意。对客户的正确态度,永远是接受,但不同意。同意了,也就无法改变,因为人们不能反对自己,不能违心地销售,违心必然无力。可是,不同意又为什么接受呢?接受,才能让自己站在对方的角度去思考。客户的策略显然是“不把鸡蛋放在同一个篮子里”,这样做的基本动力是分散风险。这样做是不是利益的最大化?未必。这也是你可以进一步改变的着力点。

当对方觉得你理解了对方的动机和方法,当对方与你有了共鸣,同时也解除了对方为自己辩解的必要性,相当于解除了对方的防卫力量。这样一来,你的利益最大化策略可能稍微找到一个存在的缝隙,为你进一步扯开一个口子,找到了着力点。

提问七:如何减少焦虑?

答:增加力量。

对方追问:力量与焦虑的关系是什么?另外,没有力量增加怎办?

焦虑的存在,需要三个条件:对自己负责,对自己有期待,尚未放弃。放弃了,自然没有焦虑;没有期待,也就没有焦虑;对自己不负责,也不必焦虑。所以,这三个条件,都要存在。当自己的相对优势不足的时候,负责就成了奢侈,自然也就减少期望并且濒临放弃的边缘。

提问八:如何追寻自己的内心,同时兼顾现实环境?

答:先驯服自己的内心。

如果内心像匹野马,这是很难追寻很难遵从的。先决定自己要什么,并给自己充足的理由。挖得越深,目标“存活”的可能性越大。

一旦确定,就要立即建立周遭环境与目标之间的关联。把目标关联到现有的工作,现有的生活,现有的方式,现有的日程安排,关联越多,存活的可能性越大。最终,目标会反哺你的工作,你的生活,你的生命。

目标,是给生命一个主题。

提问九:如何提升业绩?

答:从哪里提升?

当然是现状。那么业绩的现状是什么?如何描述业绩的现状?从哪些角度?用哪些数字?以什么样的顺序来描述?答案自在其中。

明确描述,先于给出判断;确定方向,先于给出方法。因为判断,先要看见;而看见,才是能力。

为什么要问答?是调整各自的视角,视线和视野。

做自己的教练。

Avatar photo

仲崇玉

「医药代表」专栏作者,思谟医药咨询首席顾问兼总经理,专注优势思维训练;创办优势销售人连接社;提供销售战略咨询。著有《做自己的教练》系列图书。

您可能还喜欢...