医药代表,如何直面行业纠风?

纠风,纠的什么风?谁又是纠风的目标对象呢?

医药代表,既不要自己对号入座,但也不要感觉事不关己。

行业有不正之风,我们都是受害者。

就像堵车,你堵着我,我堵着他,谁都觉得无辜,却又找不到事情的原委。最后交警出面疏导,总要有人管么。在一系列措施中,其中一个可能就是连绿灯也不让你过。

红灯不让走,天经地义,绿灯为什么不让走?是不是没道理?紧急的时候,解决问题和讲道理,往往只能选择一个。

这样理解纠风,必定有人讥讽为单纯。可是,这个时候想那么多,又有什么用呢?

绿灯,会永远不让通过吗?当然是暂时的。可是在让行之前做什么?我们毕竟还有要去的地方,待在原地怎么到达目的地呢?除了待着不动,还有什么可做?

这是摆在医药代表面前的一道题,也是给公司管理层的一道题,都是必答题。

很多公司不觉得这是自己的必答题,一切照旧,无动于衷,就像什么事也没有发生一样。没有任何决定,没有任何应对,没有任何公开的态度,就好像这只是医药代表自个儿的事。算是冷漠,还是懵了?

有人辩解说,这是监管部门的政策,我们企业能干什么?既不能不遵守,又不能不工作,除了一切照旧,还能做什么?反商业贿赂是从2006年就开始的,我们不都是这么过来的么?为什么要在此刻大惊小怪呢?

行业环境毕竟变了,我们很难无视这个变化。无论是一线管理,还是二线管理,还是高层管理,都遇到空前的挑战。如何理解这个变化,如何描述这个变化呢?

第一、思维合规

以为合规只是一阵子,这个“以为”不再成立。从语言合规,书面合规,到行为合规,已经很长时间,但是如果思维不合规,仍然是行不通的。

客户的合规意识,新生代员工的合规意识,绝大部分员工的合规意识,都在提升。越来越少的人还会抱着侥幸的态度,维持固有的行为习惯。

现在普遍的认知是,只是一份工作而已,为什么要让自己在红线附近游弋呢?没有任何利益,可以大过安全。

无论从什么角度,不合规的思维都是死局,只能带来不可复制,不可持续的结果。再隐蔽的思维,也会在行为的局限中露出端倪。

当务之急,是从企业层面正式采纳合规的思维,从根子上断了不合规的做法。可是思维深藏于内,怎么确保思维层面的合规呢?

实际上,思维就是行为,是行为背后的目标。想要思维合规,就要让每个行为的目标明确,可以公开,可以透明,让各个级别的员工都深信这个目标,而且做得到。

有的人说,我们早就这么做了,还用你说么?比如,我们拜访客户的目标,就是传递专业医学信息,或者改变客户观念,或者发现客户真正的需求。

这样的目标似是而非,并没有起到效果,即便有了业绩,也是另有原因。何以见得?

说起传递专业医学信息,行业里常见现象,往往是传而不递,传而不达。更多时候,我们只是自说自话而已,何曾想到对方的受体在哪儿?我们只是阐述卖点而已,有谁在意买点在哪儿?

再说改变客户观念,我们首先要识别客户观念吧?可是,客户观念连客户自己都未必知道,我们又是如何识别的?

客户真正的需求,这恐怕是各家公司的会议室里最高频的词汇了。言必称“需求”的,也许指的是需要;言必称“探询”的,也许早已做出判断。要发现客户真正的需求,就要能看见,如果大家都看见的,多半不是需求,还要见人所未见,那就是洞察,而要洞察,就要去掉判断的习惯,这是很不容易的。

这么说显得非常刻薄,当然谁也不能无视日常的努力。同样不能无视的是,努力的效果正在逐步递减。

思维合规,从检视每一个重要行为的目标开始。无论对错,先明确才好。明确,是任何形式合规的起点。

除了拜访,科室会,城市会,学术沙龙,卫星会,学术研究,发邮件,发微信等等,真正的目标是什么,是不是值得明确一下。

第二、做减法,做乘法

越多越好,是稀缺阶段的特征。

曾经,信息越多越好,产品越多越好,市场越多越好,活动越多越好,拜访越多越好,资源越多越好,“多”是一个无比诱惑的词汇。

对于过去的代表来说,知识越多越好,技巧越多越好,爱好越多越好,人脉越多越好,工具越多越好,尤其是对客户的了解越多越好,技多不压身,很多人对此深信不疑。

可是,这是一个注意力极为稀缺的时代,实在是因为干扰注意力的因素也太多了。人的注意力是一个相对恒定的值,你拥有越多,就越少机会去抓住真正需要的。

所以有人开始减肥,学生开始减负,客户开始抵触我们的活动,全国人民都开始讨厌卖课的……,一切的一切,都在指向一个明确的趋势,“越多越好”的时代结束了。

现在,信息不是太少,而是过载,需要删减。

过去,一忙遮百丑,因为忙碌代表被需要。现在,忙碌是目标缺位,目标模糊的信号,甚至被质疑能力。

事情太多,客户开始自我保护了,变得挑剔。总体而言,客户开始相信:多一事不如少一事。

除了减法,什么是人文范畴的乘法?

乘法就是杠杆思维,或者复利思维。每一件事情,都不是孤立的,相互关联,如何形成叠加效应?形成滚雪球效应?每一个人都开始追求做得少,却能带来指数级的增长。

医药代表做什么事情,才能带来这样的效果?做什么事情才能让客户带来这样的效果?这是销售管理者现阶段的挑战。

疫情让传统的拜访,产生一系列的演变。拜访,是不是一定要见面才算?不见面的效果是不是一定很差?如果说过去的拜访是一次接触点,那么接触的到底是客户的什么“部位”?客户的边界是什么?

如何确保每一个接触点,都有一定的穿透力?需要“穿透”的,不只是客户的无意识防御系统,客户的现有认知,还需要穿透客户的组织架构。当然,“穿透”的唯一利器,就是客户价值。

第三、客户价值

客户的需要是容易知道,客户的需求很难,因为很难直接问出来。“客户,我们可以做点什么呢?”这样的提问,带不出客户需求。没有客户需求的洞察,也就很难讨论客户价值,因为客户价值不是由我们说了算的。

说得出的都是需要,而需求是说不出来的,所以也不必问。

如何知道客户真正需求呢?洞察客户,提炼需求。换句话说,想要知道客户需求,客户洞察是我们必做的事。

行业现阶段,客户还有需求吗?当然有。客户需求消失的那一天,就是医药代表消失的那一天。客户未满足的需求,是医药代表存在的前提,更是销售管理存在的前提。

客户的需求有三个范畴,即职责范畴,考核范畴以及情感范畴,分别对应客户的神性,人性和个性,也分别对应使命,利益和情感。

这三个范畴不是表里的问题,也不是显隐性的问题,而是与客户关系的发展阶段有密切的关系。对于医药代表而言,哪一个是范畴是入口,哪一个是出口呢?这正是快慢关系的那一篇文章的讨论范围,这里不多赘言。

有人问,就算知道客户的需求,可是因为各种原因,我们满足不了,有什么价值呢?客户价值,也是相对的。有时候,让客户感觉我们懂他,也是一种客户价值。当别人还在那里自说自话自我证明的时候,只有你为了节约对方的认知资源,闭口不言,算不算客户价值呢?也许不算,但是沿着这个方向,总能找到属于自己的独特的客户价值。

第四、自身价值

我们经常说角色转型,这么多年了,医药代表有没有完成自身的转型?完成转型需要四个步骤,第一步是成为角色,名正言顺么;第二步是行为转型,做的像那个角色;第三步是思维转型,想的像那个角色;第四步是评价体系的转型,知道什么是合格的,什么是出色的医药代表。

这么多年下来,什么是好的医药代表,有定论了吗?听到最多的还是看业绩,业绩永远是最霸道的标准。可是,完整的业绩分为三个时间段:过去的,现在的,还有未来的。过去和现在的业绩,已经摆在那里了,能不能准确评估呢?可持续的才行,那就要包括未来的业绩。未来的业绩如何评估呢?

未来的业绩,当然是业绩预测。也就是说,业绩预测是包含在医药代表的价值体系当中的。那么,业绩预测都有什么机制呢?这个机制里面包括哪些重要的假设呢?或者说,这个业绩预测的机制是如何形成的呢?

业绩预测的机制,其实就是医药代表自身的价值最直观的体现。这是因为,业绩预测是与已经发生的业绩有关联,与客户的数量与结构有关联,与市场活动的人次与人数相关联,而这一切都和客户的价值相关联。能带来客户价值,就是医药代表自身的价值。

都说医药代表只是执行,可什么是执行呢?就是不断完成任务。可是,完成的任务与业绩是什么关系呢?获得的这些业绩是不是可持续呢?这都是医药代表必须面对的问题。

医药代表在行业的新阶段,是不是需要重新设计自身的价值?当然,价值是一个抽象的概念,如何具体地衡量呢?我们要从客户的反应上来衡量。比如:

  1. 医药代表能引起哪些客户的注意力?这些客户有什么特征?
  2. 医药代表能引起哪些客户的共鸣?这些客户又有什么特征?
  3. 医药代表能够与哪些客户建立关联?这些客户有什么特征?
  4. 医药代表的工作与多少客户的忙碌有关联?这些客户有什么特征?
  5. 医药代表的工作与多少客户的战略有关联?这些客户有什么特征?

这些客户的数量与潜力,决定了医药代表自身的价值。

第五、靶向沟通

我们借助精准医疗的概念,重新划分医药代表的沟通目标。

医药代表的沟通对象,当然是客户,可是客户也是概念,也有自己的内涵与边界。靶点找得越准,沟通的效果越好,或者说沟通的穿透力越强。不同的划分方法,也带来不同的靶点。

谁是客户?角色还是自我?

与客户互动,我们应该“对准”客户的角色,还是自我?每个人都有两个部分,即角色和自我。角色都是随着场景不断变化的,客户在工作场所的角色是明确的,也是相对稳定的;在工作场所,自我往往是隐性的,任性的客户毕竟很少。

有没有人上去就和客户的自我沟通的呢?当然有,属于自来熟类型的,喜欢套近乎的。什么样的人会接茬呢?往往是和自己投缘的人会买账,但是很难扩大,很难复制。遇到投缘的人,毕竟需要靠几分运气才行,哪有工作完全靠运气的?

所以,我们推荐与客户的角色沟通,角色才是我们沟通的靶点。既然是角色,必然有职责,也有考核。职责就必然带着情怀,考核就必然连着利益。这提示我们在正式场合,以职责为主带出利益,在非正式的场合可以试着以考核带出职责。

如果经过多次合作,与客户的自我沟通也不是没有可能。从可复制的角度来说,与角色沟通更优先。

谁是客户?无意识,还是有意识?

每个人都有两个部分,有意识和无意识。与客户互动,是“对准”客户的无意识,还是有意识呢?这个不像角色和自我那样任意分清,因为无意识和有意识往往很快切换。沟通都是发生在客户的清醒状态,有意识和无意识的边界在哪儿?

分得清当然不容易,但是一旦分得清,就会让自己的沟通更加高效,这还是很有诱惑力的,不是吗?比如,刚见到客户的时候,客户的习惯性防御是无意识的,比如忽略,拒绝,质疑都是一种习惯,而习惯不需要有意识的参与,是无意识的活动,是一种节能的自运行状态。

客户问我们:“什么事?”你以为他真想知道我们什么事吗?只是一种习惯,或者说是一种习惯性的求证,无论你怎么回答,接下来的应对都准备好了。

你在科室会上的产品演讲,客户在有意识听吗?除非你“唤醒”他的有意识,否则对方可能处在无意识参与当中。

每次我们和客户寒暄,客套,客户因此获得被尊重的感觉吗?不会,只是习惯性地互动,没有留下任何值得记忆的东西,除非你不跟他客气。

绝大多数的时候,我们面对的客户都是处在无意识状态,我们却以为人家是深思熟虑,结果反应过度,用力过猛,不得体。这不是沟通的问题,而是沟通的对象发生了错位。我们推荐掌握与客户的无意识沟通技能,因为客户的注意力(有意识)更奢侈。

谁是客户?个体,单位还是环境?

如果说客户的角色与自我,有意识和无意识等划分方法是客户的结构和内涵,客户的边界也非常重要。客户的边界,回答的是:客户在哪儿?

我们见到的客户算是客户,这是毋庸置疑的。可是见到客户,尤其是见到重要的客户显得越来越奢侈,这对于新人来说怎么沟通呢?

客户是关系的总和。关系所到之处,都是客户,不是吗?

客户所在的单位,客户所在的环境,客户所关注的事情和动向,不都是客户的边界吗?这个互联网时代,人的边界大大延伸了,为此我们是不是也应该重新定义拜访?是不是要重新定义销售呢?

所有的销售,都是用对方的语言,说自己的事。对方的语言,无非他自己的角色和自我,无非他自己的注意力边界,他的目标,他的考核,他的团队,他的一切。

对方的边界与医药代表是什么关系呢?当然是沟通的切入点。找到切入点,我们就不难进行深度沟通,而有了深度沟通,不就有机会还原真相了吗?能够还原真相,不就是销售的本质吗?

思维合规,做减法乘法,创造客户价值,自身价值以及靶向沟通,这是新时期医药代表的挑战,也是现实的机会。公司的管理层如何把这些新的挑战纳入现有的管理?这是可以继续辩论和探索的纵深领域。

客户在哪儿?要看客户注意力的边界在哪儿;无处不相关,也就无处不销售。

仲崇玉

「医药代表」专栏作者,思谟医药咨询首席顾问兼总经理,专注优势思维训练;创办优势销售人连接社;提供销售战略咨询。著有《做自己的教练》系列图书。

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