采访前记
近日，大咪再次访谈了安斯泰来中国总裁赵萍。
在上海召开的大国新药 CPIC 全球会议现场，“中国创新成就全球医药产业”的 slogan 非常明显。
这次盛会吸引了安斯泰来中国多个部门参会，也包括从海外远道而来的总部同事。
官方信息显示，首次举办的CPIC，汇聚了22个国家和地区近900位演讲嘉宾，参会总人数突破万人。
这些数字反映的，是中国创新药蓬勃的生命力，以及这个市场在跨国药企总部的地位变化。
过去，中国在跨国药企全球体系中的价值，是由庞大的患者数量和药品市场规模定义的。如今，这套认识正在被改写。中国不仅是全球第二大医药市场，也在成为创新资产、临床开发能力和人才汇集之地。
赵萍将这种变化概括为：在跨国药企的全球创新体系中，中国正在加快步伐，从“跟随者”变成“共创者”。
2024 年初履新以来，赵萍和团队一方面把中国的患者需求、政策创新和产业能力带进全球讨论，另一方面重塑组织文化，提升中国团队承接这些机会的能力。
两年多以后，安斯泰来总部多个部门开始更频繁地来到中国，中国团队也用产品、研发、供应链和业务结果证明了自己。一家深耕中国三十余年的跨国药企，正在重新认识中国。
01 “从跟随者，变成共创者”
“安斯泰来在中国，正在从全球的跟随者变成一个共创者。”
今年 5 月，安斯泰来发布新一轮五年集团经营计划 CSP2026。按照计划，至 2030 财年，公司将推动五大战略品牌销售额较 2025 财年翻番，并在五年内启动十余项 Ⅲ 期或关键性研究。
采访中，大咪就此问及，除了业务规模，到 2030 年，安斯泰来中国还应以哪些变化来衡量成功？
赵萍表示，对安斯泰来中国而言，这个问题有着更具体的意义。
她认为，新一轮计划让公司的重点方向更加清晰，肿瘤、眼科，女性健康等，构成未来的业务主轴。安斯泰来中国战略要与全球战略同向，但不能只是全球方案的简单复刻，比如，胃癌在中国和亚洲更为高发，女性更年期血管舒缩症的治疗习惯与欧美不同，地图样萎缩又存在长期未被满足的需求。这些差异决定了中国团队必须提出自己的开发、上市与准入方案。
全球首个 CLDN18.2 单抗是一个具有代表性的案例。这款靶向 CLDN18.2 的药物在中国较早进入全球多中心临床研究，并实现同步研发和获批。赵萍表示，这让总部看到，中国的患者需求、研究者能力和临床开发效率，能够成为全球开发的一部分，而不是产品上市前才补入的区域数据。
这种思路也延伸到更多治疗领域。
目前，通过博鳌乐城和“港澳药械通”等先行先试政策，安斯泰来已将治疗绝经相关中重度血管舒缩症的非激素疗法 NK3 受体拮抗剂，以及治疗地图样萎缩（GA）的补体 C5 抑制剂引入先行区域。前者面对的是长期被“忍一忍就过去了”所掩盖的女性健康需求，后者所面对的患者，能够有效延缓疾病进展的药物选择不多。
这些先行区域的意义，不只是让尚未在内地上市的疗法提前可及，而且，医生可以由此积累诊疗经验，企业也能更早观察患者路径、医院准入和支付环节中的真实问题。
赵萍认为，能否把这些经验沉淀为证据，为全国上市后的策略提供依据，决定了“先行先试”能够释放多大的价值。
中国市场的角色也在从商业化向产业链前端延伸。2025 年，安斯泰来宣布在北京设立首个中国创新研发中心，与全球其他创新中心形成互补。赵萍认为，中心设在哪里尚不是最重要的，真正重要的是，中国形成了与本土 Biotech、科学家和研究机构开展早期合作的能力。
除此之外，同年，安斯泰来中国还启动在华 CDMO 分段生产项目，由此连起研发、生产、贸易、销售与患者可及。
按照她的判断，衡量安斯泰来中国的成功，还要看中国能否更早参与全球研发与商业决策，能否把政策创新转化为稳定供应和患者可及，能否向全球输出人才与经验，并推动更多源自中国的创新走向世界。
而这些目标能否实现，又取决于中国的价值能否真正进入安斯泰来的全球决策。一项业务机会在中国出现只是起点，能否被纳入全球研发计划和资源配置，还要看总部是否理解它的价值与实现路径，并愿意为之投入资源、承担风险。
因此，她表示，安斯泰来中国团队还需要完成一项重要工作：把中国正在发生的变化，“翻译”成总部能够理解和判断的语言。
02 “讲好中国故事”
“作为中国区的负责人，我的工作中很重要的一环，就是要讲好中国故事。”
在采访中，赵萍颇为直接地指出一个事实，总部重视中国市场，不等于理解中国市场。监管政策、临床开发、数据规则、本土竞争和患者需求都在快速变化，许多判断无法通过一份年度报告完成，更不能靠一次汇报永久解决。
赵萍坦言，两年多来，在和总部沟通方面，团队投入的时间和精力要远超以前，收获自然也今非昔比。如果没有总部对中国的深入理解，加速获批、设立研发中心、分段生产等流程可能很难向前推进。
她举了个例子，两年前，中国团队向总部提出在中国设立分段生产，讲胃癌患者规模、CLDN18.2 检测率和产品需求时，得到的反应还是“将信将疑”。赵萍和团队一方面反复解释数据、判断和执行方案，另一方面用上市后的商业结果展现团队的能力。
“我们说到做到，而且做得比当初说的还要好。”赵萍说。
信任不是由一场漂亮的汇报建立的，而是在一次次交付中积累起来的。产品上市、检测能力提升、研发中心设立和分段生产项目推进，总部评估的，不只是团队的承诺，而是能否把复杂的目标拆解成执行方案，并兑现结果。
分段生产最能说明这种变化。
全球首个 CLDN18.2 单抗上市之初面临全球供应紧张，而中国又是胃癌患者高度集中的市场。如果供应跟不上，即使药物已经获批，也很难真正触达患者。赵萍回忆，当时中国团队一边不断向全球争取货源，一边提出另一种可能：利用国内刚刚放开的分段生产政策空间，把分段生产放到中国。
如果这个项目能成功，对占全球患者总量 40% 的中国胃癌患者意义重大。
然而尽管政策方向已经有了，却没有成熟路径。安斯泰来中国团队需要“摸着石头过河”，不仅要与有关部门反复论证，还要选择本土 CDMO、推进技术转移和供应链衔接。
这其中，还包括在公司内部说服总部。
“要让总部的领导团队相信，我们可以做到。”赵萍说。
这个项目既能增加中国市场的供应保障，也将释放部分全球供应能力。赵萍和安斯泰来中国团队由此证明，自己不仅能执行既定方案，也能在政策刚刚打开空间时，与监管部门和产业伙伴共同走出一条从未有人走过的新路。
这正是今天“中国故事”与两年前不同的地方。过去更多讲患者数量和市场潜力；今天还要讲研发效率、产业能力与政策创新，以及中国团队怎样把它们转化为全球价值。
变化也体现在越来越多安斯泰来全球领导来到中国。
在赵萍到任前的几年里，总部最高管理层成员到访中国区的频次很低；而近两年来，每年都有多位 CxO 级别的全球管理者来到中国，他们回到总部后都会用行动支持中国业务，鼓励中国人才申请全球岗位，逐渐成了中国在全球的“大使”。
另一方面，两年来，安斯泰来与外部媒体保持着定期的沟通和互动，这对一家过去以低调著称的企业而言，也是一种积极的转变。因为这种面向外界的主动沟通，不仅能提升市场中的品牌声量，增加外界对安斯泰来的了解，还为其赢得此前没有过的荣誉，比如连续两年获评“中国杰出雇主”。
当然，对于安斯泰来中国来说，使总部和外部产生信任的不会只是一个讲得精彩的中国故事。真正改变判断的，还是故事背后有一支能够交付结果的团队。
03 “赢文化”的落地
“对于员工的建设性意见，不仅要聆听，还要跟进行动。”
在任两年，赵萍带给安斯泰来中国最明显的变化，是活力和激情，以及由此展开的“赢文化”。
赵萍认为，团队文化不是简单的找一个口号，最难的地方，是让一个运转三十多年的组织改变习惯和节奏。
安斯泰来原有的管理体系较为纵向，不同部门更多的是与各自的全球汇报线对接。对于许多任职十几年甚至二十年的员工而言，稳定、审慎和按照既有流程推进工作，曾经是熟悉的组织节奏。
当赵萍开始强调效率、速度和跨部门协作时，内部出现不适应甚至抗拒并不意外。
赵萍并不回避这一点，她坦言，作为管理者，需要反复回答：为什么过去有效的方式今天不再奏效？为什么要加快？这种改变对员工本人又意味着什么？
为此，安斯泰来中国一年内召开了近十次全体员工大会，此外还有更多的年会、年中会、管理层沟通会和工作坊等。赵萍也增加了邮件沟通的频率，把许多原本只停留在会议室里的信息向更多员工展开。
频繁沟通只是第一步。员工是否相信一种新文化，最终要看自己的表达能否得到回应。
安斯泰来中国为此设置了“点亮邮箱”，鼓励员工通过这一渠道提出改善公司的“金点子”，被采纳的建议会获得奖励。
尽管不少建议看起来都很小：出差入住的酒店选择少，纸质报销单据过于繁琐，某个平台流程繁琐影响工作效率。
赵萍表示，这些事远不如研发中心和新药上市重要，却更能说明文化是否进入日常。因此不论大小，这些建议都会被管理团队讨论，反馈到相关部门跟进改善措施。
随着相关部门改进的举措和进展被公布、被实施，更多的员工看到建议被采纳，更多的人也参与进来。
说到底，员工判断管理层是否愿意倾听，不看公司说过多少次“欢迎提建议”，恰恰是看提出一个具体问题后，组织有没有回声和行动。
而公司要做的，不仅是收集，更重要的是及时跟进、反馈和改变。
一年时间，这个邮箱收到了 180 多条宝贵的建议，对于提升组织效率、推动畅所欲言的文化，贡献斐然，也在全球拿了“最佳实践典范奖”。
赵萍坦言，工作的激情，未必来自年会上的热血澎湃，而是员工相信，自己的建议，也能为一家跨国公司带来一点改变。
“赢文化”的另一面，是重新理解个人成长与组织目标的关系。过去两年团队规模增长约 60%，新增人员主要集中在销售、市场和医学团队；公司也进入胃癌、尿路上皮癌、眼科和女性健康等多个新领域。
但要认识到，人数增长不会自动带来能力增长，过去的方法也不能原样复制。
赵萍特别提醒，肿瘤领域行之有效的路径，到了眼科未必成立。疾病特征、治疗方式、信息沟通和患者路径都不同。
进入一个新的治疗领域，首先要找到真正理解该领域的人，识别成功要素，再把产品定位、定价、医学沟通、准入策略和一线执行连接起来。
这就对医学、市场、准入和销售提出了一个共同要求 ——从部门思维走向端到端思维。一个研发决策可能要在五年甚至十年后才显现结果。如果前端选错了适应症，忽略了竞争格局或生产供应，后端商业化能力再强也很难补救。
赵萍称之为“全局观”，每个人不仅要看见自己手里的一个点，还要知道它会怎样影响整条价值链的终点。
文化是否真正形成，还要看组织在遭遇挫折时的状态。
新的文化一旦形成，即便公司团队经历外部挫折，团队也不会像过去那样担心。经过能力建设和更高标准的反复训练，大家更愿意回到问题本身，寻找能力与执行上的差距。
赵萍坦言，最初自己也有过担心，面对一台运转三十年的庞大机器，个人究竟能够改变多少。
然而，改变发生得比她预想更快。因为员工的潜力一旦被看见、被支持，行为上的改变也变得顺畅起来。
“真正成熟的‘赢文化’，不是只接受成功，也不是要求所有人成为同一种人。它要容纳不同的职业追求，也要让团队在结果不如预期时不慌乱、不推诿。”她继续说。
采访期间，大咪还借机请教了一个医药代表小伙伴们比较关心的问题。
面对新产品和新疾病领域，未来的医学、市场、准入和一线代表最需要补齐什么能力？
赵萍把答案落在“专业能力”和“持续学习”上。
她回忆早年参加 ASCO 时，会把两本厚厚的英文会议资料带回来全部读完，再整理成培训内容讲给团队。直到今天，她仍会认真听医学报告，理解疾病进展、医生关注什么、患者还有哪些问题没有解决。
“学习”不再只是一项对年轻员工的要求，她这样强调。
在合规要求更加清晰、医生获取信息的渠道越来越多之后，医药代表仅靠客情建立关系的空间正在缩小。代表需要理解疾病、证据与患者路径，用专业语言与医生对话，也要善于利用 AI 和数字化工具。新加入的代表真正有机会获得的，是从零理解一个治疗领域、参与创新产品完整生命周期，并在跨职能协作中建立专业价值的经验。
这一点，在新的《医药代表管理办法》刚刚实施的当下，格外有意义。
结语
一个企业真正的改变，往往没有一个醒目的节点，而是组织文化逐渐成为公司的日常：总部讨论中国的方式变了，资源进入中国的时间变了，团队面对机会与挫折时的反应也变了。
过去两年，赵萍和团队推动的，不只是几个新产品、研发项目和生产布局。他们试图证明，中国对于一家跨国药企的意义，不再仅是一片需要深耕的市场，也可以是创新的源头、产业能力的供给者和全球决策的参与者。
接下来，赵萍仍然要继续讲中国故事，但或许手里的脚本，已经是一份份硬核的成绩单。