访阿斯利康中国区总裁尹旭东：“要抑制住个人职业上的虚荣心”

阿斯利康中国区总裁尹旭东（摄影：Philip Gostelow）

阿斯利康（AstraZeneca）是一家创新型的制药公司，由瑞典阿斯特拉公司和英国捷利康公司于1999年合并而成，公司主要研发、制造和营销专利药品。多年来，阿斯利康一直是中国处方药的销售冠军。尹旭东于2004年加入阿斯利康，之前是一家全球性战略咨询公司的咨询顾问，2008年4月出任公司中国区总裁。之后不久，他便提出未来十年内，阿斯利康在中国每年将以22%的速度增长。那么，尹旭东凭什么来实现这个目标？最近，他在公司位于上海的总部接受了《财富》（中文版）编辑周展宏的采访，为我们一一解读中国的医疗健康市场、阿斯利康的战略、跨国公司在中国的研发困局，以及做好中国区总裁的独特经验。

《财富》（中文版）问：虽然阿斯利康已经是中国市场处方药的销售冠军，但你们在中国的销售占全球销售的比例还不到4%，为什么？

尹旭东答：你说的现象是个很敏锐的观察结果，它反映出了这个行业的特点。现在，阿斯利康占全球销售额的3%，全球收入360亿美元，中国是8亿美元。首先，这一收入在跨国医药公司里是最高的了，但和其他行业大型跨国公司比就差远了，跨国公司在中国的销售额占全球10%、20%的都有。这很正常，因为中国是个大国，经济总量又居全球前三。但为何跨国医药公司在中国的营业额不够大呢？

2006年，中国政府承认，从改革开放一直到2005年医药行业都不是重点，而其他行业都实现了腾飞。2002年前，医药行业的增长率一直在10%左右，而国家对医药行业的改革也一直在探索和学习。医疗卫生领域是社会消费，不可以完全市场化。但一开始国家没意识到这一点，改革开放后，其他行业都市场化，医疗行业也是如此，这样就出现了偏差。2006年中国国务院公开发表论断，说医疗体制改革在过去是不成功的，所以现在要推动新一轮改革。可以说，医疗行业在从前的改革发展中一直被忽略了，所以才造成目前的现象。

但是，我们将这种现象当作一个机遇。实际上，从2002年开始，中国医药行业的增长率就由10%一下跳到了21%以上，而且连续七八年市场增长率在20%以上。人民富裕了嘛！有了钱必然关注健康。2005年开始，医疗改革也成为国家发展的重点。所以说，医疗行业的改革和腾飞基本上是从2004、2005年开始的，往后肯定会持续一二十年。医药行业起步晚，但前景会很好。

问：你认为中国医疗改革会给阿斯利康带来哪些机遇和挑战？

答：机遇大于挑战。不改革就没有发展，而医改会促进医药行业的快速发展。老百姓对好的医疗方法和好的药品会有更高、更大的需求，这对我们来讲是最大的机遇。归根到底，我们是创新型、高质量的医疗企业，中国对我们的需求是很大的。

至于挑战，有几点。第一，中国大，医疗机构多且分散，有很大的区域性。在这种环境下，怎么把药品的特性很好地推广出去，同时又让大家正确地使用，这是很大的挑战。第二，研发制度的挑战。我们遇到的很大的瓶颈是，现在的创新研发已经全球化，但各国药品监管制度还是国家化的，而中国又比较重视国家独立管理的权利，这就造成了困难。我们所有的研发在中国和国外做的不一样，这会使成本增加，时间延长，造成资源浪费。而且，中国国内的研发能力还是相对受到局限的，比国外落后很多。所以，若所有药品都在国外做一套，在国内做一套，那么国内的研发资源就变成一个很大的瓶颈，所有公司都在竞争国内临床资源和科研资源。我相信，往后会逐渐有解决方案，但现阶段这仍是一个挑战。

问：我看到你给阿斯利康（中国）设定的目标是：未来十年要以22%的年增长率增长。这个具体的数字有什么根据？另外，你将采取哪些策略来实现这个目标？

答：根据很简单。我们预计，未来十年中国医药行业应该有20%左右的增长率。所以，虽然听起来我们22%的增长率是很高的目标，但实际上只需要每年比市场高2%，而这一点我们以前六、七年都做到了。国家和行业昌盛了，我们才能做好，反之则达不到。归根到底，还是基于对国家经济发展和医疗行业发展具有信心。

至于策略，基本上有三步。第一步，我们现在的业务主打产品还会有增长空间。我们不会再在推广上投入了，但这些产品本身的品牌效应，医生和患者对它们的需求，仍然会让它们在未来十年里有很强的生命力，有增长。

第二步，把我们的新产品引入和推广到医疗机构去。未来三年，我们能有十一二个新产品陆续上市，其中包括去年刚进医保目录的四个新产品。把这些新产品推广好，使之在医疗机构中广泛使用，这是第二步，也是我们战略的根本。有了这两步，我们就能做到22%的增长了。另外还有第三步，即所谓的“广阔市场，跟着医改走，大力发展基本医疗机构和体系——社区医疗机构和乡镇医疗机构”。我们也希望能跟着这个方向，为这些机构提供价格合理、高质量的药品。

第三步是探索性的战略，不是主流战略。能做好的话，我们最大的收获是让自己的产品有大量的病人使用。目前，我们的创新型产品每年大概只有1,500万病人使用。如果我们能做好基层市场，应该能服务8,500万病人。这件事我们非常想做。现在，基层医疗机构中药品质量问题很大，价格低，恶性竞争。如果像我们这样的跨国公司进入这个领域，我们的产品能保证质量，有信任度，有品牌，会对基础医疗机构的发展有很大促进。这是我们的最大目标。

但是，对这个策略的经济效益，我们还不了解。不过，我们不指望能赚大钱，只要不赔钱就愿意做，因为若有8,500万病人用我们的药，其品牌效益、社会效应会反过来促进我们主流业务的发展。现在，基本药物目录在全国各省已经广泛运用，也已经招标。从招标中可以看到，大多数省份——尤其是东南沿海的富裕省份——原则上还是质量优先，价格合理。但比较贫困的省份，基本药物的选购招标要对药物砍价，价格越低越好——比如，120粒的药卖5毛钱。我们做不出这样的药。可以看见的是，基本医疗体系实行了半年，有很多可喜的趋势，也有一些问题。

问：刚才你说的开发广阔市场，现在做得如何了？

答：仍然处于探索阶段，还看不到效果。一般一项战略背后都有四五个组成部分，我们现在在分别探索这四五个部分的可行性，做一些试点和分析。这就好像在测试一辆车的四个轮子，但还没有组装到一块，看不到它的效益。

问：你上任中国区总裁之后，进行了一些管理创新，比如成立商业创新和协作部（CIA），能否介绍一下这些创新及目前取得的成果？

答：商业创新和协作部成立于2007年，它本质上是服务于我们的“广阔市场”战略，做试点工作。这也能体现公司对于国家的政策和市场还是比较有前瞻性的。医疗体制改革2008、2009年才出台，但在2007年的时候我们就已经预见到了。我们跟有关专家和政府部门有很多接触，感觉到基层医疗机构的发展一定会是国家发展的重点。2007年我们就开始琢磨这件事，看看怎么朝这个方向做贡献和发展。

很明确的一点是，我们目前的业务体系拿到基层医疗机构一定不能用，因为这个业务体系的特点是创新、高质、价格较高，要在大医院推广。这些拿到基层医疗机构的话，第一和第三个特点就没有了。基层医疗机构都是中小医院，非常分散，不需要特别创新的药，也不能接受太高价格的药品。

那么，商业创新和协作部就是在这一点上为我们摸索可行的路径。2007年，我们设计基层医疗机构的发展时，对照我们的全球业务体系，发现没有匹配的，无先例可循，所以才成立一个小团队，15人左右，每年预算三、四千万。两年下来，已经摸索出一些行之有效的方法，探索了很多社区和乡镇医生培训的途径，还探索了通过新媒体、新网络来接触医疗人员的途径。目前得出的行之有效的手段很多，但还不能整合到一起，这也是今后两年我们的发展重点，即将这些分散的手段组装成一个业务模型。若组装成功，在这个领域我们就会有所发展。

问：作为一家跨国专利药企业，你认为阿斯利康在中国取得成功的关键是什么？

答：第一个原因是我们运气好。我们的产品线与中国医疗目前阶段的需求非常合拍。目前中国的常见疾病有消化疾病、高血压、癌症等，我们的产品线比较窄，只有19产品，但都集中在这些领域，因此与社会需求吻合。这个原因是靠天，而后面几个就是靠人了。

第二，我们在2002、2003年做了一项中国战略研究，认定中国是一个重要的市场，因此要大力在中国的投入。这比其他跨国医药公司都早了1~2年。就是这1~2年，给我们带来了巨大的优势，即先行者的优势，这很重要。

第三，在过去的五六年中，我们对于本地的高层领导人才的培养非常重视。这就造成了一个现象：阿斯利康大中国区的主要领导人都是中国人。这些人位于第一线，都在公司工作了五六年以上，对业务状况非常了解，对公司总部也很了解，互相沟通很通畅。这一点，是其他的中国跨国医药公司所不能相比的。我想后两点是最关键的成功因素。

问：作为跨国公司中国区的CEO，与总部沟通并争取到更多的资源投放在中国市场，是能否取得好业绩的一个关键。能不能介绍一下你如何与总部决策层进行沟通？最大的挑战在什么方面？

答：我觉得最大的挑战是要抑制住自己的个人职业上的虚荣心。管理业务必须立足于实际，一旦脱离实际，就会做不好。比如我，如果在公司还想有所发展，总会想把图画描绘得比实际更好，这样的心态经常不可抑制。做到我这个职位的人，很容易有这样的职业虚荣心。这有点像当年中国大跃进时的浮夸风。为了给高层一个好印象，就有意夸大事实。如果遇上外派两三年的情况，就更麻烦：我把天夸塌了，可能也是别人接着，而天塌的时候我已经走了。所以说做到我这个位置，为了管理好公司，与上司有良好的沟通，就要一切实事求是，把实际情况踏踏实实交流清楚，并按实际情况制定战略。这一点对我来说是最难的。我本人有时候也有压力，想把现实描绘得更好看。我对这种压力很警惕，一旦意识到它存在，就停下来，说不定下去喝瓶啤酒再上来继续工作——保持头脑清醒。

问：目前在阿斯利康最高决策层中有没有来自中国市场的管理者？

答：公司总部最高决策基本落实在前100位领导人中。目前，只有我一个中国人属于这个百人团队。我们认为这还不够。不过，无论在中国的战略还是在全球的战略中，我都有发言权。尤其是在新兴市场的战略上，我的发言权很大。另外，我们公司的高层对中国市场和领导人很重视，执行委员会的成员基本每年每人来中国一次，CEO每年两次。我也不断出国，因此我们的沟通很通畅。

阿斯利康（中国）在战略决策和资源需求上从来没有出现过任何问题。一方面，高层决策人的信息组成很合理，另外沟通很好，最后就是我提到过的信任和授权。我们中国团队通过这些年的工作，已经赢得了很大的信任。团队这几年一直就是这些人，每次都能提出很好的战略并实现，没说过空话。这样，就进入了一种良性循环。
阿斯利康公司（AstraZeneca）
总部所在地：英国伦敦
销售收入：360亿美元（2009财年）
《财富》世界500强排名：268位（2009年）
公司简介：阿斯利康是全球领先的制药公司，由瑞典阿斯特拉公司和英国捷利康公司于1999年合并而成。阿斯利康在诸多治疗领域为患者提供了富于创新、卓有成效的处方药产品，包括消化、心血管、肿瘤、中枢神经、麻醉、呼吸和抗感染领域等。公司拥有强大的研发能力，先后曾与10位诺贝尔奖获得者合作，从事药物研究，年研发总投入超过50亿美元，研发总部位于瑞典。
▎如何做好中国区总裁

尹旭东在接受采访（摄影：Philip Gostelow）

做好中国区总裁，需要12个字：懂业务、定方向、设机制、选人才。做好这四件事，我的工作就做好了。这不仅适用于我，也适用于我们公司各层领导。

这四件事中，我花费时间最多的应该是懂业务。毛主席说，要实事求是，没有调查研究就没有发言权。我觉得这是很对的。如果领导不知道外面的业务环境是什么，自己的人员状况怎么样，后面做的所有事情都是瞎指挥。我的一半时间花在了解业务上，经常在下面跑。下面基层员工看见我来了又走了，有时候也很奇怪：我来都做了些什么？我一般都是听报告、视察基层工作，但不给什么指示或者指导。我做这些的目的，就是熟悉业务，我要知道现在的业务是怎样的。一开始员工不知道我来了要干嘛，很紧张，但几年下来慢慢就习惯了。作为一个跨国公司的总裁，最容易犯两种错误：对上，就是我刚才提到的，职业虚荣心；对下，就是不懂业务。熟悉业务之后，要做的就是定好战略方向。之后再定一些简单的机制，让自己能够控制住整个团队，最后就是培养人才。