混得好的医药代表，眼中有他人
不居其位，亦谋其政。
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销售届的铁律之一：要想拿下客户，必须得像客户一样思考。
绝大多数刚入行的医药代表，对于所有浮于表面的拿下客户的技巧，都趋之若鹜。
大部分新人都言之凿凿，在哪里都喊着：先做人、再做事。
事实上，你做人再好，理解不了客户的需求，作用也是微乎其微。凡是喊先做人再做事口号的人，干的不是销售的活儿，而是自娱自乐。
看似很有道理，实际效率极低。
遥想十几年前刚毕业的我，进入某500强外企，参加销售培训第一课。培训师让我们牢记：以患者为中心。
相当好理解，毕竟我们生产的产品和我们日常拜访的客户最终服务的都是患者。我们的客户，大部分的KPI是以治疗患者为第一要义，除此之外的其他显性与隐性的需求满足，取决于客户的职业操守。
绝大多数医药代表认为纯学术之艰难，最本质的原因在于自己还不够学术。
就凭你的三脚猫功夫，集中培训了几天的产品知识，就想改变三甲医院985海归博士后的观念，不配上那些客情与资源，谈何容易？
当然，客户思考的永远也不是自己的主要KPI。越高端的客户，思考的维度更复杂。
只有年轻的小白，才会只想着如何服务好患者，就像刚刚参加工作的你，满腔热血，只想着完成公司下达的任务一样。
所以“以患者为中心”，非常容易被当成光荣使命和口号，但在实操过程中，全是幌子。
基于这个基本理念，衍生出的全部周边，才是高阶玩法。
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等到几年后，你成为了地区经理，完成任务只是很基本的工作而已，你可能要思考，如何管理上级领导的期望，公司目前的政治局势，自己有没有站错队，跨部门如何协调，下属们之间的利益如何均衡等等。
就像你的客户成为了带组老大，治病救人也只是很基本的工作，他思考的可能是，如何让自己的老大更满意，各种利益如何分配，自己专注于哪些治疗领域会更有前途，哪些项目能够名利双收，怎样能吸引更多患者让自己的影响力更大收入更多等等。
再过几年，你成了大区经理，首先要考虑的是自己的位置能做多久、能坐多稳。
业绩仍然只是一个基本考量方面，你的总监对你的信任度如何？你是空降兵还是嫡系部队？你下面的人员有哪些是自己人，哪些是拿来用的人？团队文化将如何打造？人才梯队如何建设？产品管线有没有集采风险，公司未来有没有奔头？See，80%的时间精力，都是在内部管理上。
外部客户？抱歉，如果一个大区经理始终奔波在一线解决具体的业务问题，是显然绝对不合格的。协访固然是必要的，但95%的业务问题，都应该在地区经理级别解决了。
而你的客户，晋升为主任、医院管理者。
他们显然不再专注于思考如何治疗好一个患者，最核心的是考虑科室的前景，在院内的影响力，走什么样的特色细分领域可以让科室在全市、全省甚至全国都能排得上号，要拉拢什么大佬，上级领导需要什么，下面几个副主任、带组的关系如何一碗水端平，怎样能让全科上下的绩效都很高，兄弟姐妹都满意才能继续卖命。
至于利益的分配，是归拢还是放权，有没有竞争对手虎视眈眈，这些东西都是高空走钢丝的命题，没有绝对的朋友或敌人，只有永恒的利益。
如果你无法站在客户的角度思考问题，很显然的一个原因，在于你缺乏相应的阅历和思考力。
让一个刚毕业的小年轻，理解另一个工种所面临的全部压力与破局之道，是违背人性的。
所以大部分的新人，只能从讨人喜欢和做人的角度，吸引客户的关注与兴趣。
除此之外，别无他法。
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背靠大公司和大平台的好处，一方面是产品力足够，不用担心消耗自己的人品去换一个不确定的治疗结果，做销售也相对来说容易很多；
另一方面是资源足够，学术也好客情也好，没有好的平台背书，获取客户信任度的时间会无限拉长，有了品牌做支撑，销售进程会缩短很多。
大平台，会有专业的市场团队洞察客户需求，帮助你像客户一样思考。
产品卖点提炼，市场项目推广，从所有上得了台面的地方入手，再叠加销售团队的个性化客情手段，全方位满足客户各方面需求。
各大公司的市场项目，几乎都围绕客户对于患者的全生命周期管理，从引流获客科普到诊疗路径梳理（制定标准化诊疗流程）再到患者长期随访管理。
除此之外，还有大量的学术活动，以及平台建设。胸痛中心、卒中中心的建设，在各地开展得如火如荼，十年来，这些圈子的建立，又帮助多少药企和医生快速获得了想要的资源。
不在其位，要谋其政。
你能全方位帮助客户在业务上、收入上、甚至人际圈上精进，客户为何不选择你？
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在职场中也是如此。
当你做一线业务员的时候，如果不曾站在你领导的角度思考问题，始终就只是个干活的大头兵而已。
如果你知道你负责的区域在整个团队中扮演的角色，再制定相应的策略与行动计划，是否会更容易获得领导的支持？
比如A医院是团队中的学术顶梁柱，销量难做但市场影响力大，是领导不惜一切代价都要保住IMS份额的地方。
B医院是销量大且相对容易上量，市场影响力小，是领导拿来冲销量的地方。
C医院是新开发市场，潜力不大但可以填坑。
D医院被竞品抢占得太凶猛，硬碰硬，只会导致A医院的资源减少，不如阶段性回撤，等团队回血后再考虑抢回。
如果你手握A医院但不懂得要资源砸份额；手握B医院，却始终扛不起销量大旗；手握C医院但上量速度赶不上填坑速度；手握D医院却和领导讨价还价。
即使你能勉强完成公司给的指标，又如何？
这就是为什么很多人明明业绩还行，却始终无法升职的原因。
有时候是能力无法匹配位置，有时候是觉悟匹配不了能力。
大多数人都喜欢站在自己的角度最大化利益，忽略了团队的利益与直线领导的诉求，最终只能是被边缘化。
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级别越高，换位思考的维度得更上一层楼。
在医药大环境不断变革的今天，市场到底该怎么做，销售团队如何布局，全渠道营销该如何同步推进，价格体系如何设置，战略性放弃某些市场，或者是战略性合作某些伙伴，都应该走向不断创新之路。
做乙方的时候，关注甲方的甲方在想什么，甚至关注甲方的甲方的甲方在想什么。
谋其政，不是谋一时的短期利益，而是谋长期的合作方式，必须得是共赢，且持久共赢，否则玩不了多久就再见了。
打工的时候，关注顶头上司在想什么，甚至关注顶头上司的上司在想什么，才能对自己做的业务有更全面的认知。
打工打到天花板的时候，更要思考行业的发展趋势，什么样的破局之道才能带来多方资源整合与利益共享，结合自己最擅长的领域，坚定不移深耕才是王道。
走老路，到不了新地方。
做营销负责人，就不再是营销这件事本身，而是行业内资源的整合与创新，公司的商业模式探索与变革，如何遵循社会发展规律乘势而上而不是逆流前行。
否则，只能是越来越卷，生意越做越艰难，团队越带越散，最后彻底拜拜。
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凡是公司高管张嘴闭嘴用十几年前的那套生意思路打法来要求现在的一线业务人员时，大概率这家公司的业绩不会太好。
VUCA时代，怀旧毫无必要，战略上的懒惰掩盖不了战术上的勤奋。
当你费劲要求下属拥有十八般武艺时，先问问自己能不能做到足够的创新与勤勉，让所有人的工作更简单、更高效、更充满激情与活力。
因此，不仅仅是向上管理与对外管理需要不在其位要谋其政，横向管理、向下管理，依然如此。
愿意花心思横向管理换位思考，才能真正赢得跨部门的尊重与配合。你对业务理解的深度与广度，也依然来自跨部门团队的协作与沟通。
放弃敌对心态，始终为全局考虑，才是不一样的格局。
愿意放下身段考虑下属的利益与需求，才能真正做到以身作则、上下一心。
都是成年人，真诚与虚伪，显而易见；利用人还是培养人，久见人心。
身居高位，却始终谦卑，才能始终进步，始终获得一批人真心追随。
夏虫不可语于冰，但夏虫如果有足够的学习能力去观察、提炼、总结，最终也能语于冰。
别偏安一隅，多谋他人之政，你一定能感受到不一样的天地。
