主管的5个带人新思维

[dropcap]为[/dropcap]什么以往员工乖乖遵行的规则，让新世代想跳起来反咬一口？为什么新鲜人会不懂各种理所当然的职场伦理，难道真是一代不如一代？问题，可能不只在对方，也在当主管的你。人才留不住、找不到好人才，是所有企业共同的严苛挑战。一股根本的翻转管理热潮，正从全球新创企业开始延烧。主管怎么当？开始翻转脑袋，甚至准备砍掉重练吧！

各式各样颠覆过往观念、跌破大老板们眼镜的管理做法不断涌现，尽管有些还在实验阶段，有些也不见得全然符合预期，但都说明同一件事：从自媒体出现、自造者运动蓬勃发展，到分享经济来临，商业模式不断被破坏，在在都宣示着新世代不管是生涯认知、价值观或生活风格，都和过往截然不同的特质。作为企业或管理者，若想将这群生力军内化为迎战未来的中坚干部，势必得发展出新的思考，甚至一切砍掉重练的心理准备。

到底有哪些新管理趋势，正驱动企业中的这股宁静革命？身为主管的你，又该建立哪些带人新思维？

翻转管理趋势1：全员共治时代来临

过去→只谈what

现在→不只谈why，更要谈how

从前，新进员工一进公司，通常会收到一本工作手册，密密麻麻写着工作管理须知条例，等于只告诉员工“what”（规定什么），至于“why”（理由为何）则不是重点。

但是现在要留才，不能只谈what，更要从面试开始就说清楚、讲明白，让员工了解为何如此设计管理制度、目的是什么，以及想要藉此把团队带到哪里去。

以Valve来说，它的新进人员管理手册就很不一样。首先谈为什么公司要采用全员共治的零管理做法，因为他们认为传统管理会摧毁最有创意的人才，管理愈少，人才才能发挥最大价值；接着说明何谓扁平化组织，新人如何在没有老板督促的工作环境做事，如何透过团队合作发挥更大的力量。

让员工「知其然更知其所以然」之后，最好在实际做法上也让大家参与、有机会共同决定。比如说，关于穿什么衣服上班，过去都是公司说了算，现在也有松动的空间。

信义房屋人力资源部执行协理黄郁仁就表示，很多业务反映夏天还要穿西装、打领带在外面跑客户，实在太热。于是公司决定发给员工两套制服，一套是西装，一套是改良后的POLO衫，员工自己决定拜访客户时怎么穿。台湾微软也尝试将衣着决定权交给员工，取代过往提供明确规范，相信员工能从经验中自主学习和判断。

翻转管理趋势2：情境管理拉距离

过去→管理只在办公室

现在→不同需求搭配不同场景，连角色都能翻转

管理，一定要发生在办公室吗？当然不一定。有时发生在不同的情境下，就会产生不同的结果。

台湾微软人力资源处副总经理邱紫筠回忆，曾经有位同仁很不喜欢他的上司，有一天却忽然跑来跟她说：「我开始喜欢这位主管了。」原来，有一天他跟这位主管一起坐捷运，因为离开正式的办公室，彼此都比较放松，拉近距离聊了半小时后，才发现主管并不是他平常以为的只会发布命令、不近人情。

不仅更换场景有助于创造不同的结果，邱紫筠说，甚至连角色都可以互换。因为彼此互换立场后，管理者可以看到自己的盲点，员工也能体验不同高度的处事态度。

她表示，过去，台湾微软只晋用有资历的工作者作为正式员工，但从去年开始破例晋用社会新鲜人。为了因应新世代需求，微软向来以资深员工或主管担任新进员工的mentor（精神导师）。今年，mentor角色则尽量找跟他们年龄相近的员工，便于相互沟通。

甚至，今年台湾微软还倒过来，让社会新鲜人来当主管的mentor，由他的立场出发，帮助主管了解新世代。结果，他们反而可以从不同层级刺激主管，提供上位者新的管理思维，也藉此重塑所有人的既定认知：谁说教与学只能有一个固定方向？

翻转管理趋势3：隔代管理靠中阶

过去→金字塔管理，上令下达

现在→不只当传声筒，更要是译码器

面对台湾职场进入「四代同堂」的局面，中阶主管的角色更为重要，必须发挥承上启下的作用，连接组织的上下两端。

黄丽玲指出，大部份中阶主管在面对管理问题时的反应，通常是直线式与直觉式：以前怎么做，现在就怎么做。但如今她会告诉这些干部：「我们不能变成『保皇党』，而要当上下之间的桥梁。」

想要架好桥梁，前提是先了解现在的员工想要怎样的游戏规则，再把组织目标用他们能听懂的语言传达出去，针对两者间的距离找出双赢做法。只是上令下达、抱怨一代不如一代，无法解决任何问题。

如何发挥桥梁的功能？首先是让基层员工愿意分享真实想法，主管得学会用倾听、同理心代替说教。「过去碰到有人对管理提出挑战，主管第一个反应都是先说『不行』。现在得先讲『你好棒』，但是可以怎么做，再往前推进一下，」黄丽玲指出。

其实，就连世代划分都要改一下时程了。中租迪和企金人力资源部资深经理吴祉龙认为，以前是10年一个世代，现在可能缩短为3年一个世代，所以要拔擢更多年轻人担任中阶主管，毕竟年龄相近比较容易沟通。高阶主管要有心理准备，让中阶主管当主要教练，自己在旁边担任助理教练即可，这样才能解决管理者与员工之间的隔阂。

翻转管理趋势4：生活须知价更高

过去→只教专业知能

现在→人际应对纳入新训课程

新世代的优点，固然是有创意、对科技和信息的应用能力高，但是太仰赖数字工具的另一面，是普遍疏于人际应对，对生活细节或人情礼仪不但陌生，甚至不当一回事。于是，除了职务专业知能，对人情世故的理解和掌握，也成为企业必须对员工潜移默化的新功课。

勤业众信人才资本协理戴师勇就表示，有些年轻人进电梯后，自顾自站定滑手机，看到同事或主管不会打招呼，也不会帮忙按钮开关门；又或者与客户、主管用餐，却不懂举止得体。所以在新人训练中，也必须因应现况，增加国民生活须知相关课程。

台湾花王人才开发经理陈巧如有类似的观察，连带地，生活能力指标已成为征才的重要考虑。特别是大学曾经参加过服务性质社团的人，因为有助人经验、身段柔软，反而成为加分选项。

翻转管理趋势5：职涯轨道要弹性

按部就班地升迁、累积年资，在过去是多数人追求的职涯轨迹，企业也多半以时间为基准，安排个人每个阶段的培养与发展。不过，当新世代对职涯的向往脱离直线前进，转为螺旋状甚至放射状，人生目标也从专一生涯变成多元生涯时，随时中断逸出跑道，只会变成常态，甚至无关乎绩效表现好坏。企业对人才「天长地久」的渴望，也只会愈来愈不符期待。

吴祉龙分析，现在40岁的人觉得一年很短，马上就过了；但是对20几岁的年轻人而言，一年绝对是很长的时间。所以新人刚来，就急于知道几年后可以晋升到哪个位置、可否带团队；如果没有达到预期，就马上决定离开。这些主管经常抱怨、不解的现象，都只是反映出年轻人对时间的感受、对等待的价值、对追寻的路径，都跟过往世代有大相径庭的定义。

有了这层体悟，企业不妨赋予彼此更多弹性。愈来愈多企业已开始提供不囿于年资的快速升迁管道，包括实时奖励、内部转调、外派，或是让员工享有一段「休耕期」，保留日后回锅的选择性，都出现更多灵活做法。无论未来能合作多久，唯有在此刻赋予人才最需要的舞台，让他发光发热，才是对双方都能带来最大价值的策略。

新管理革命正如火如荼展开，没有企业和管理者可以自外于这股趋势。翻转管理的浪潮下，你是被淹没或站上浪头，端看你选择勇敢跑在变革之前，还是迟疑抗拒，最后独留原地了。