主管的5个带人新思维

[dropcap]为[/dropcap]什么以往员工乖乖遵行的规则,让新世代想跳起来反咬一口?为什么新鲜人会不懂各种理所当然的职场伦理,难道真是一代不如一代?问题,可能不只在对方,也在当主管的你。人才留不住、找不到好人才,是所有企业共同的严苛挑战。一股根本的翻转管理热潮,正从全球新创企业开始延烧。主管怎么当?开始翻转脑袋,甚至准备砍掉重练吧!

各式各样颠覆过往观念、跌破大老板们眼镜的管理做法不断涌现,尽管有些还在实验阶段,有些也不见得全然符合预期,但都说明同一件事:从自媒体出现、自造者运动蓬勃发展,到分享经济来临,商业模式不断被破坏,在在都宣示着新世代不管是生涯认知、价值观或生活风格,都和过往截然不同的特质。作为企业或管理者,若想将这群生力军内化为迎战未来的中坚干部,势必得发展出新的思考,甚至一切砍掉重练的心理准备。

到底有哪些新管理趋势,正驱动企业中的这股宁静革命?身为主管的你,又该建立哪些带人新思维?

翻转管理趋势1:全员共治时代来临

过去→只谈what

现在→不只谈why,更要谈how

从前,新进员工一进公司,通常会收到一本工作手册,密密麻麻写着工作管理须知条例,等于只告诉员工“what”(规定什么),至于“why”(理由为何)则不是重点。

但是现在要留才,不能只谈what,更要从面试开始就说清楚、讲明白,让员工了解为何如此设计管理制度、目的是什么,以及想要藉此把团队带到哪里去。

以Valve来说,它的新进人员管理手册就很不一样。首先谈为什么公司要采用全员共治的零管理做法,因为他们认为传统管理会摧毁最有创意的人才,管理愈少,人才才能发挥最大价值;接着说明何谓扁平化组织,新人如何在没有老板督促的工作环境做事,如何透过团队合作发挥更大的力量。

让员工「知其然更知其所以然」之后,最好在实际做法上也让大家参与、有机会共同决定。比如说,关于穿什么衣服上班,过去都是公司说了算,现在也有松动的空间。

信义房屋人力资源部执行协理黄郁仁就表示,很多业务反映夏天还要穿西装、打领带在外面跑客户,实在太热。于是公司决定发给员工两套制服,一套是西装,一套是改良后的POLO衫,员工自己决定拜访客户时怎么穿。台湾微软也尝试将衣着决定权交给员工,取代过往提供明确规范,相信员工能从经验中自主学习和判断。

翻转管理趋势2:情境管理拉距离

过去→管理只在办公室

现在→不同需求搭配不同场景,连角色都能翻转

管理,一定要发生在办公室吗?当然不一定。有时发生在不同的情境下,就会产生不同的结果。

台湾微软人力资源处副总经理邱紫筠回忆,曾经有位同仁很不喜欢他的上司,有一天却忽然跑来跟她说:「我开始喜欢这位主管了。」原来,有一天他跟这位主管一起坐捷运,因为离开正式的办公室,彼此都比较放松,拉近距离聊了半小时后,才发现主管并不是他平常以为的只会发布命令、不近人情。

不仅更换场景有助于创造不同的结果,邱紫筠说,甚至连角色都可以互换。因为彼此互换立场后,管理者可以看到自己的盲点,员工也能体验不同高度的处事态度。

她表示,过去,台湾微软只晋用有资历的工作者作为正式员工,但从去年开始破例晋用社会新鲜人。为了因应新世代需求,微软向来以资深员工或主管担任新进员工的mentor(精神导师)。今年,mentor角色则尽量找跟他们年龄相近的员工,便于相互沟通。

甚至,今年台湾微软还倒过来,让社会新鲜人来当主管的mentor,由他的立场出发,帮助主管了解新世代。结果,他们反而可以从不同层级刺激主管,提供上位者新的管理思维,也藉此重塑所有人的既定认知:谁说教与学只能有一个固定方向?

翻转管理趋势3:隔代管理靠中阶

过去→金字塔管理,上令下达

现在→不只当传声筒,更要是译码器

面对台湾职场进入「四代同堂」的局面,中阶主管的角色更为重要,必须发挥承上启下的作用,连接组织的上下两端。

黄丽玲指出,大部份中阶主管在面对管理问题时的反应,通常是直线式与直觉式:以前怎么做,现在就怎么做。但如今她会告诉这些干部:「我们不能变成『保皇党』,而要当上下之间的桥梁。」

想要架好桥梁,前提是先了解现在的员工想要怎样的游戏规则,再把组织目标用他们能听懂的语言传达出去,针对两者间的距离找出双赢做法。只是上令下达、抱怨一代不如一代,无法解决任何问题。

如何发挥桥梁的功能?首先是让基层员工愿意分享真实想法,主管得学会用倾听、同理心代替说教。「过去碰到有人对管理提出挑战,主管第一个反应都是先说『不行』。现在得先讲『你好棒』,但是可以怎么做,再往前推进一下,」黄丽玲指出。

其实,就连世代划分都要改一下时程了。中租迪和企金人力资源部资深经理吴祉龙认为,以前是10年一个世代,现在可能缩短为3年一个世代,所以要拔擢更多年轻人担任中阶主管,毕竟年龄相近比较容易沟通。高阶主管要有心理准备,让中阶主管当主要教练,自己在旁边担任助理教练即可,这样才能解决管理者与员工之间的隔阂。

翻转管理趋势4:生活须知价更高

过去→只教专业知能

现在→人际应对纳入新训课程

新世代的优点,固然是有创意、对科技和信息的应用能力高,但是太仰赖数字工具的另一面,是普遍疏于人际应对,对生活细节或人情礼仪不但陌生,甚至不当一回事。于是,除了职务专业知能,对人情世故的理解和掌握,也成为企业必须对员工潜移默化的新功课。

勤业众信人才资本协理戴师勇就表示,有些年轻人进电梯后,自顾自站定滑手机,看到同事或主管不会打招呼,也不会帮忙按钮开关门;又或者与客户、主管用餐,却不懂举止得体。所以在新人训练中,也必须因应现况,增加国民生活须知相关课程。

台湾花王人才开发经理陈巧如有类似的观察,连带地,生活能力指标已成为征才的重要考虑。特别是大学曾经参加过服务性质社团的人,因为有助人经验、身段柔软,反而成为加分选项。

翻转管理趋势5:职涯轨道要弹性

按部就班地升迁、累积年资,在过去是多数人追求的职涯轨迹,企业也多半以时间为基准,安排个人每个阶段的培养与发展。不过,当新世代对职涯的向往脱离直线前进,转为螺旋状甚至放射状,人生目标也从专一生涯变成多元生涯时,随时中断逸出跑道,只会变成常态,甚至无关乎绩效表现好坏。企业对人才「天长地久」的渴望,也只会愈来愈不符期待。

吴祉龙分析,现在40岁的人觉得一年很短,马上就过了;但是对20几岁的年轻人而言,一年绝对是很长的时间。所以新人刚来,就急于知道几年后可以晋升到哪个位置、可否带团队;如果没有达到预期,就马上决定离开。这些主管经常抱怨、不解的现象,都只是反映出年轻人对时间的感受、对等待的价值、对追寻的路径,都跟过往世代有大相径庭的定义。

有了这层体悟,企业不妨赋予彼此更多弹性。愈来愈多企业已开始提供不囿于年资的快速升迁管道,包括实时奖励、内部转调、外派,或是让员工享有一段「休耕期」,保留日后回锅的选择性,都出现更多灵活做法。无论未来能合作多久,唯有在此刻赋予人才最需要的舞台,让他发光发热,才是对双方都能带来最大价值的策略。

新管理革命正如火如荼展开,没有企业和管理者可以自外于这股趋势。翻转管理的浪潮下,你是被淹没或站上浪头,端看你选择勇敢跑在变革之前,还是迟疑抗拒,最后独留原地了。

Avatar photo

mrclub

「医药代表」微信公众号(ID:mrclub)

您可能还喜欢...