张诚：医改新常态和数字化时代药企如何加速转型

张诚 默沙东董事总经理、商业运营负责人

以下为张诚在首届Medlink峰会上的演讲全文：

各位下午好，非常感谢经济观察报和医联邀请我到这里和大家谈谈数字化对制药企业的影响。谈不上是经验，实际上都是我们的一些体会。在中国，不管是像默沙东一样有着几百年历史的跨国制药公司，还是本土的制药企业，面对中国现在的医药行业，或者说大健康产业现状，中国现在正处在一个风口上。在这个风口上，更多是大家在尝试。

从传统意义上讲，默沙东还是一个传统的制药企业。之所以这样说是因为大概将近一个世纪，至少大半个世纪以来以默沙东为典型的制药企业。如果从商业模式上来看，基本上在最近的大半个世纪里没有太大的变化。这个商业模式就是通过自己的研发创造出创新的产品，解决今天我们在健康疾病领域没有解决的问题，再通过它的销售网络，不管是合作伙伴还是我们的分销商，通过这些销售网络送达给病人。

在终端的推广还是靠信息的传递，让医生能够了解到这个药物可以解决的问题、能够使用到正确的疾病领域，最终它实现了药物本身对于抗击疾病最基本的核心价值。这就是我们一直以来的商业模式，这个商业模式将近一个世纪以来是没有改变过的。不管在中国还是其他的国家都是这样的商业模式。

互联网或者是我们现在的数字技术，最终可能会颠覆掉很多行业，就像街边的小店，最终被电商给颠覆，或者大型的卖场也被电商颠覆。大多数原来的快递业被现代化的物流业颠覆了。有人说制药工业会不会也会被其他的比如说现在数字化的新兴产业所颠覆？

我想谈的第一个就是关于互联网给医药产业所带来的，或者再狭窄一点说，给传统的制药工业到底带来了什么。我的理解是分两个阶段，今天的这个阶段给我们带来的更多是随着数字化技术的应用，随着更多创新解决方案的应用，首先给企业带来的是什么？是效率的提升。我们原先是要把我们的信息传递给医生，我们产品的用户实际上是医生。患者是在医生的指导下用药，我们的用户可能是医生，我们还是要把我们产品所谓的价值传递给我们医生，不过我们传递这个价值的方式，由于技术的提升，所以使得我们效率更高了。我们在前所未有的深度和广度上传递我们的信息，这是现在数字化技术可以给我们带来短时间内最大的改变。

我们还是原先的商业模式，在我们运营这个商业模式的过程中，哪个环节都可以利用现代化的技术，以及刚才所说互联互通的技术，使我们每一个环节运作的效率更高。我在企业里面负责商业运营，产品批出来以后到患者手中这一段，涉及到分销、推广、物流配送、临床使用，整个过程都可以运用现在的技术给你带来效率的提升，当效率的提升到一定程度，就可能会变成商业模式的改变。

这个可能和我们传统的行业或者今天感受到的行业不太一样。有一些行业彻底被数字化技术颠覆，我相信我们这个行业最终在制药工业里面的核心价值并不是效率有多高，最终的核心价值是产品到底可以解决什么问题。它离商业模式的改变还有一个非常大的距离，这仅仅是我个人的看法，最终它会带来商业模式的改变。当量变积累到一定程度就有质变，实际上从最初的效率提升到最后就是商业运行的改变。

第二个看法，我们在企业内部经常谈到数字化对于我们意味着什么。中国最近这几年在资本的推动下，我们对于新的数字化技术的应用，特别是应用层面有很多的创新。我们的理解和大多数、至少在我们公司内部和外国人的理解不太完全一样，我们公司里面其他国家的同事谈到数字化，就觉得原先我们在线下做的事我们搬到线上做，这个过程我们就叫数字化了。可能中国还是有很多老百姓也是这么理解，原先在线下买东西，现在到线上买，这是不是就是数字化，这个未免理解太狭隘了。

实际上，数字化本身并不是技术带来的改变，而是这个技术使我们的沟通和连接的方式发生了改变，它把原先在物理空间上不能够连接的，但实际上在同一个价值链当中工作的人，或者不同的实体连接起来，这是数字化技术给我们整个价值链带来的最大的改变。我们原先都是一个个点，在这个价值链上做到哪一步，就有哪一步的人接手。整个产业链就像流水线一样，默沙东把药生产出来，我们通过分销商把药送到终端用户。医院也好，药店也好，药品生产出来以后的工作就交给了分销商做，分销商负责把药送去医院或者药店，医生在医院或者药店处方这个药，患者把药拿回家吃。可能解决他的问题，也可能不解决他的问题，解决他的问题他继续用，不解决他的问题他再回到医院，医生给换另一种药，这是每一个活动主体在各自领域活动。

我们把整个这一条线全部串起来，作为药（企）可以很快知道最终病人有没有吃这个药。以前只知道药卖出去，不知道病人有没有吃。对于药企来说，病人有没有吃是达到治疗效果非常关键的环节，病人吃了以后什么反应，也是非常关键的环节。你说药企之前不收集病人用药以后的信息吗？当然收集，但是绝对不如今天的效率这么高。

我们国家很多年以前建立了药物不良反应监控机制和报告制度，线下全部有人填表格，每个医院都有人报告不良反应，这是药物管理当中非常重要的环节。我们做这件事情的效率远远没有像今天这么高，这就是现在的互联网以及数字化技术给我们这个产业所能够带来的实质性的改变，它把一个一个的点，一个一个的个体通过技术的手段连接起来，使得相互之间能够分享同样的信息，信息的反馈和交流变的更快。从中获取在整个产业链当中最大化的价值，使每一方都从中获取价值。这是我们现在有很多理论研究者提到Connect Health的概念。

最近在国家政策层面发生了一些变化，我给大家举个简单的例子，医药相关的行业里面，最近这两三年发生了什么事。2017年一年，我们国家各大部委，包括有卫计委、发改委、人保部、财政部等等，这些相关部委发的文件里有关于医改方面的文件大概有300多个，300多个文件读一遍就需要很长时间，更不要说我们通常这些文件写的都不大读的懂，都需要开会解读。对于可能针对不同领域，医药、医疗、医保、渠道当中产生的影响，每个文件背后都有配套的文件，背后还有地方文件的出台，地方要执行这些文件，都会对行业产生影响。

行业因为医改而发生深层次的变化，变化的速度和频率是前所未有的。这种情况下，作为医药企业来说，怎么样应对这样复杂、多变，同时又是比较充满机遇和挑战的时代。我们就进入到下一个话题，有关于创新，创新永远在多变复杂的时代当中，可能唯一不变的就是永远在改变，创新是企业能够在市场上生存和发展的唯一动力。如果没有这样的动力，即使环境很稳定，你也很难避免行业或者说你的企业最终被这个市场所淘汰。

我们说几个主要的变化，或者说创新对于整个行业意味着什么。大家都知道我们一直有一个观点，对于制药工业来说，它能够传递核心价值。每一个行业都是有它的核心价值或者核心竞争力所在，它能够给产业链带来的核心价值就是它的产品，真不是企业里面的营销部分。一个洗发水的品牌营销对于一个企业来说重要吗？我想应该是很重要的，这个洗发水和那个洗发水没有本质性差。如果产品本身没有很大的差异，营销就变的非常重要，你的客户如何感知你的价值，是通过你跟客户的互动传递的。对于制药行业来说，我们的核心价值就是产品。给大家举个例子，同样是默沙东的一个产品线，大概我们做了七年，去年的销售额大概是7400万美金，另外一个产品在去年最后一个季度才在中国上市，但是就这一个季度做到了7300万美金，这就是产品与产品之间带来的巨大差异。

前一个产品经过几百人在中国七年的努力仍然赶不上这个新产品在中国一个季度的销售，这就是我们这个行业或者制药产业。大家都说我们怎么样利用技术，怎么样提升竞争力，说到底制药产业核心的根本是产品。

加速新药上市， 2009年到2016年间，默沙东大概在中国只获批了两个产品。最近得益于政策环境，中国CFDA药品评审中心的工作效率和政策改变也受到企业非常巨大的欢迎，不光是跨国公司，国内企业也是一样的情况。国家明显加速了新药上市的步伐。得益于政策的利好，2017年到2018年我们就获批了6个产品，8个产品进入医保目录。2009年到2016年是没有产品进入医保目录的，医保目录在这个期间完全没有更新，一直到2017年才开始更新，无论从医保目录的更新，市场准入环节的加速以及药物审批的加速，使得整个中国今天的医药环境是非常有利于创新药物的发展，这是我们大的政策环境。这点对于在中国所有市场上做这样服务的企业来说，都是非常大的利好。

一方面是新产品的上市速度更快，另一方面实际上，我们国家医保目录的更新速度和批药的速度非常慢，使得所有的企业都存在同一个问题，就是产品结构老化。今天占到一个企业销售额大部分的或者说它贡献了大多数销售额的产品，是基本上在中国上市15年以上的产品，最近上市的产品在销售额贡献当中是非常小。有的企业多的可以到三五个产品占到销售额产品的90%，乃至95%，有的企业情况好一点，大概80%、75%，总体来看趋势是一样的。

上市时间非常长的产品也可以说是成熟产品，占到销售额贡献比例非常大，新上市的产品贡献的销售额是相对来说有限。如何转换产品结构，上市时间长的产品，根据我们国家现在医保基金的使用效率问题，整个医保基金对上市时间长的，特别是市场上疗效稳定的可靠的产品，基本上它的价格要求是非常高的。政府的思路是我们需要在好几个层面理解。大家听过腾笼换鸟，我的理解是有很多种含义，在医改当中非常形象。我们要把原先老的产品所占的笼子腾出来，国家批这么多新药，这些新药要加速进入市场，医保基金不能无限制增长，当然需要砍掉辅助用药，砍掉老的产品的价格，加速更多的新产品进入到医保目录，加速准入的过程。

对于企业，我们必须转换我们的产品结构，否则老的产品价格承压非常大，利润受到影响就很大。左边这样一个比例变到右边的比例，中间要求什么，要求你的新产品的成长要非常快。未来两三年你在市场上的成长必须要达到能够支持这样的一种战略的转型，如果你不支持，我想这个只不过是一个比较美好的愿望。

这里面就说回到现在互联网技术和数字化技术可以在整个企业当中，如何解决企业产品转型的问题，帮助企业解决产品加速转型的问题，产品结构加速转型的问题。首先至少它可以很快帮助利用现在的技术，以前所未有的速度可以快速提升市场的渗透和覆盖，这是其中之一。怎么理解？中国注册的等级医疗机构有22000家，没有注册的医疗机构或者诊所和村卫生室，也许是乡卫生院，因为种种原因没有注册，没有注册的医疗机构据说有99万家。

一般的制药企业可以用现有的商业模式触及，我们原来的模式是销售人员拜访医生传递产品信息，或者可能用别的手段，比如经销商，或者是其他的一些人力的、非人力的手段。在中国，这样的商业模式是有边界的，它的边界是多少，没有定论。我个人的看法是它的边界在一万家左右，我刚才说99万个医疗机构，这还没有说我们的社区医疗中心和社区医疗点，还没有说我们44万家药店，社区医疗中心有20多万个医疗点，这是大概的数字，大家去看不同的资料，查出来的数字不太一样。单体药店和连锁药店有44万家，这么庞大的市场，这么大的战略纵深，如果我们还用我们原先的推广模式和商业模式，实际上它的边界就在一万左右。不是说我们不可以到下面去，而是你渗透到下面，你的商业模式从财务上、成本上完全不成立。

据说中国有的药企有将近四万的销售人员。就算是四万人，这也是有一个边界，从财务上如何计算也是问题。数字化的技术可以让我们用新的方法、技术加速我们在这个市场的渗透，包括学术观念的传递，甚至包括临床数据的收集，最终提升我们的生产力和效率。

说到数据的问题，数据是现在的一个企业核心竞争力。不管是什么行业，就是做餐饮的，它现在也在谈数据的问题。很简单，餐饮也是前所未有的模式，我们原先进到一家餐馆去点菜，吃完结账走人。现在不需要去餐馆，你也有很多的方法解决吃饭的问题。在这个过程中，餐饮企业同样需要用户数据。

我这里想强调数据使用边界的问题。医疗的数据和其他行业数据不太一样，健康相关的数据，包括医疗数据、穿戴设备所收集的数据。医疗数据和任何一个类型的数据不太一样，我个人的解读，它的使用和商业化是有边界的。大家注意到我经常谈到“边界”这个词，现在很多事要一窝蜂上，如果不注意到商业和过程中带来的风险，对于行业的健康发展不是一个好事情。

我们有关健康的数据大部分涉及个人隐私。即使不涉及个人隐私，纯粹从医院收集的数据如何商业化，它的边界在哪里，这件事情本身就值得我们所有从事这个工作的人深思，这些数据对于我们这个行业来说是非常重要的。

如何认识产品价值，如何真正有效化我们的疗效和安全性。包括如何加强我们跟客户的互动，以及做有决策依据的或者是数据为基础的决策。在这个过程中，如何能够清楚它的商业化边界，这一点上因为特殊的原因，大多数情况下在我们这个行业里面，特别是互联网的行业里面，它的实践往往是早于法规的，这也是互联网之所以能够蓬勃发展，以及不断前进的动力。我们要先行先试，才有行业的通行做法，然后才有真正意义上的法律要求出现。

在这个过程中，如何保护患者隐私，清晰化它的商业化的边界，这是非常重要的一个部分。对于默沙东来说，在数据使用的过程当中，我们是非常重视道德风险的。即使这些数据对我们非常重要，我们时刻保护患者的隐私以及防范，把数据使用过程当中的道德风险放在第一位。

医疗数据方面还有更多的应用值得我们期待，除了我刚才前面讲到的在药企中比较普遍的大数据应用，其实还有更多一些角度，让整个产业链和价值链上的相关者，都非常期待的一些应用。我们可以建立一个以数据为基础的多学科的诊断和治疗模式，医生的诊断和它的治疗行为也因为数据的应用在发生着不断改变，你到这个科去看就是这个病，医生跟你说这个病挂错号了，不是肾科，可能是心内科的事情，让你去心内解决这个问题，现在不是这样了，整个数据的共享和互通，使得医生的诊疗行为和他的诊疗模式也在发生着不断变化，多学科的诊疗也现在变成了非常常见的医疗行为。

包括利用现在的区块链技术，实现病人电子档案大范围内的共享，或者实际范围内的共享。我们一谈慢病管理，建立病人的电子档案，让病人联网，就说你看人家美国做的多好，有非常完善的健康档案，非常好的慢病管理模式，未见得。中国13亿人，慢病患者3亿以上，大家如果真正要说数据能够在其中发挥作用，首先要解决数据如何共享的问题。解决数据共享的问题，首先要解决电子档案是不是统一格式的问题，医联最近在大数据部分做了很多的工作，我相信有越来越多的公司能够加入到其中，这是个巨大的工程，漫长的过程。现在有很多公司试图整合中国医院的数据，刚才李董的片子当中说到医疗的数据是容量最小也是结构化最差的一部分数据。这部分数据要实现结构化，最终能够应用，我想还有挺长的路要走。

最后一个分享的内容就是有关于生态系统的建立。做医疗的同仁们应该都读过《创新者处方》这本书，手术哈佛大学讲创新非常重要的研究者在七八年前写的。这本书主要分析了美国的医疗系统、医疗服务业以及医院如何能够创新。他把所有医疗机构或者医疗服务业提供的服务分成三种类型：一种是方案解决，就是解决问题；还有是我要增加价值，今天感冒发烧要解决感冒发烧的问题，医疗服务提供的有一部分的功能是这样的功能，解决你的问题。还有一部分就是我在普通的医疗机构没有办法解决的，因为这些问题是前所未有的，或者我解决这个问题的方法跟别的医疗机构不一样，别的医疗机构需要做手术，但我不用，别的医疗机构这个手术是开放式的，我是微创的，别的医疗机构微创手术实际上给病人带来的风险是高的，我是低的，这是有创新解决方案，它给病人增加了现有解决方案上的价值，这是一部分医疗服务机构可以提供的。

还有一部分比如慢病管理，给患者提供的不仅仅是医疗服务，在我们相关的生态系统当中给你的疾病管理带来价值，它创建了这样一种网络的，这样一种服务是美国的医疗机构同时提供这三种不同的实际上需要的能力也是不同的服务类型。它主张我们其实要把这些服务分开，最终要提升它的效率，这是它给美国的医疗服务业提供了一些解决方案，我想分析的是医疗服务业，实际上对于我们制药产业也是一样的。

问题就是在于这个行业或者作为一个产业链中的一个行业，能够给产业链所带来的价值，以及使你自己的价值以及核心竞争力最大化的时候，可以获取更大利润的时候，你要想的问题是，我给我所服务的对象增加价值，这是使得你所提供的服务实现最大增值的途径。

拿糖尿病举例，治疗糖尿病就是你到内分泌科看病，他给你开药，不行，再继续看病，直到找到控制你的血糖让它达标的方法。你的体重控制怎么样，饮食怎么样，可能会给你指导，没有人知道你做不做，医生说你不能吃太多碳水化合物，但是很多人不知道碳水化合物是什么，医生说你得加强运动，他可能会给你指导，但是他并不知道你到底有没有做这个事，你的生活方式有没有改变。生活方式的改变非常重要，不是说高血压吃药就可以治好，作为药企，我希望大家用药物解决问题，可是实际上对于疾病来说不是这样的，疾病特别是慢性病和生活方式有非常大的关系。

怎么样在整个糖尿病病人贯穿医生糖尿病治疗的历程当中最大化它的管理效果，需要社会多方的参与，不光是医生的问题，在价值链上有多方参与，把这些连起来的就是基于数字化技术和我们今天所有的这些解决方案。

我是做企业经营的，我工作就是做这个工作，如果从企业经营的角度来说，我们非常熟悉波特提出来鼓励竞争的模式，它说一个行业、一个企业在竞争当中是否能够取胜，最重要的是是否具有核心竞争力，进入者或者是供应链等等五个方面的参与者，他去分析他的优势和劣势分别在哪里，所有企业在过去基于这样的模型，都在思考一个问题，什么是我的核心竞争力，我跟我的竞争对手如何区分，如何打造我的核心竞争力，使我在竞争中处于不败的地位。这样有关于企业经营的思路是非常聚焦于企业内部，只看我自己企业内部所具有的能力是不是可以帮助我实现我在市场上培养我的核心竞争力，最终是不是能够不断增加，更多是聚焦于企业内部。

今天可能我们除了聚焦于企业，当然这样的模型对于企业经营来说仍然是所有经营者要思考的问题，它需要非常清楚以及强大的框架。除了这个以外，最终有人提出生态竞争力，当我们的企业，我们思考我们的核心竞争力，我们还要考虑到生态系统当中我如何能够创造一个优化的生态系统，通过我的活动，企业在市场上的活动创造一个优化的生态系统，使得这个生态系统当中的各方能够整合资源，实现协同效应，这是从企业外部讲，我们去看企业外部在市场上如何形成有利于自己的生态优势，如果加上企业内部的核心竞争力，加上企业外部的创造生态优势，企业才可以在竞争中实现最大化实现他们的价值，对于默沙东来说也只有在这两个方面都能够有所考虑的时候，我们最终才能够将产品服务于我们的病人。就像我们的创始人在一百多年以前说的，我们发明一个药物是不够的，我们还要积极探索有效的途径使得我们的科研成果能够最终造福于患者。

我的分享就到这里，谢谢大家。