CEO 也是最大的人力资源官——专访广东天普生化医药股份有限公司首席执行官李翰明先生
广东天普生化医药股份有限公司（以下简称天普）首席执行官李翰明从外企的医药代表开启职业生涯，成为销售业绩最耀眼的明星员工，此后历经不同企业组织的整合，带领团队成立全新事业部。在进入事业巅峰后，李翰明走出舒适圈，进入一家业绩下滑的日本医药企业，担任中国区副总裁及药品部负责人，成功担任“救火队长”的重责。随后他又重新出发，进入天普担任首席执行官，积极推动变革，将引入与培养创新人才视为重要职责。李翰明从医药代表“逆袭”成为首席执行官，这些过往的工作经历仿佛就发生在昨天。在李翰明看来，伟大企业需要依靠优秀人才的力量，李翰明说：“在企业运营管理中最令我一刻也不敢放松的是，发现优秀人才，培养优秀人才。如今，天普已经成长为全球领先的人尿蛋白质生物制药企业之一，而这背后依靠的是来自天普研发、营销、市场等部门优秀人才的积极推动。”
精彩而充满挑战的职业生涯
1996年，北京诺华制药有限公司成立。随着业务的发展，诺华决定成立肿瘤事业部，当时李翰明要领导团队去推动建立一个全新的部门，这无疑是一个艰巨的挑战。首先，需要快速组建团队，并要在短时间内，把来自不同国家与地区的员工拧成一股绳，让大家劲往一处使；其次，肿瘤事业部独立于瑞士总部，受美国文化影响较大，强调快节奏，需要团队成员快速适应；第三，在开拓新业务的时候，需要高效使用资源。李翰明说：“当年，肿瘤事业部的目标是‘力争第一’。当时，整个团队拥有强烈的使命感，就像处于一个高速运行的跑步机上，队员干劲十足，员工之间积极进行智慧的碰撞，让人印象深刻。”这一段开拓全新业务的经历让李翰明获益匪浅，让他懂得领导者需要凝聚人心，帮助人才各展所长。
当诺华业务处于平稳发展时，李翰明感到自己进入了舒适区，“我不想重复以前的经验，想找一些新的挑战，不安分已经融入了我的DNA。” 2007年，李翰明来到业绩处于下滑期的日本医药公司卫材，他遇到的挑战主要有两点，一是如何适应巨大的文化差异，二是如何快速把卫材业绩从谷底提升。十年之后，李翰明回忆这段经历，说道：“与欧美高管习惯快速做出决策不同的是，日本高管习惯深思熟虑后作出决策，我发现很多事情并不是非黑即白，不同文化背景下的领导力风格，有利也有弊，关键在于如何融合，把长处用到极致。” 李翰明重新制定了卫材的商业运营模式和销售策略，在他的努力下，卫材的销售业绩从谷底一路攀升，历经了“V字形”的发展，成为李翰明职业生涯中精彩的一笔。
2011年，李翰明又一次重新出发——加入本土医药企业天普，担任天普的首席执行官。从欧美企业到日企再到本土企业，从医药代表到职业经理人再到企业当家人，李翰明不断走出舒适圈，挑战自我。在李翰明的带领下，天普通过多次整合及转型，短短数年间，实现公司整体水平提升至国际公司水平。2018年，上海医药9.15亿元收购天普26.34％的股权，至此，上海医药的持股比例增加至67.14％，实现绝对控股天普，这是天普发展历史上的重要事件，这既是重大的发展机遇，也是一次挑战。李翰明说：“上海医药将为天普带来极大的协同效应及业务支持，比如在营销体系和渠道建设、产品引入等方面，这将为天普带来新的变化。在这个更加广阔的平台上，天普将会拥有更多的资源，获得政策扶持，有利于天普的长远发展。现在整合刚刚开始，虽然未来有很多未知，但是管理层都非常清楚未来的发展战略，我们充满信心。”
CEO也是最大的人力资源官
选择加入天普，李翰明进行过认真考虑。当时，天普是一家拥有巨大发展潜力的本土制药企业，拥有 “天普洛安®”（注射用乌司他丁）、“凯力康®”（注射用尤瑞克林）等品牌药物。但同时，天普正面临困境，股权频繁更迭，民营企业与外资企业的磨合，营销人员大量流失……这些挑战却促成李翰明下定决心加入天普。
在进行一系列变革的过程中，不加思考的“拿来主义”是李翰明最为反对的。他认为，在发展成熟的外企，全球总部已经形成一套体系化的发展战略、工具与方法，分支公司只要执行就够了，但是外企的那套方法不一定适合中国市场，若直接套用到本土企业可能会出现水土不服。对天普而言，改革不能按图索骥，要自主研发出一套适合企业发展的道路，需要因地制宜，兼收并用。结合天普的实际情况，李翰明对天普的发展战略和组织架构进行了调整。
经过对内外部环境的深入调研、分析和探讨，李翰明建立了详细的行动规划，他说：“在第一阶段，药品的合规推广、专业学术能力的建设，销售能力的提升成为天普关注的重点。首先，天普始终坚持专业化，天普制药车间在2012年就通过了新版GMP认证，成为广州地区第一家拿到最新版GMP认证的制药企业。其次，天普建立医学部，逐步打造由医学、科学带动的营销专业体系，并且引进先进的外企营销理念，不断提升医药代表的专业能力，在此之外，积极引入外部优秀营销人才，提升组织整体战斗力。”
在天普，人才招聘永远处于第一位，天普积极采用多样化渠道招聘人才。李翰明也常常担任面试官一职，他笑着说：“在招聘某一职位时，我首先会考察求职者是否满足天普的战略目标要求，其次看他能否与其他管理人员进行有效协作，面试环节严格把关，宁缺毋滥。”谈到人才匹配，李翰明说：“不是所有的人才都适合天普，在天普，当员工遇到问题，需要自己独立思考与解决问题，这里没有现成的答案可循。天普需要敢想敢拼的人才，天普也愿意帮助有抱负的人才实现梦想。”
在李翰明进入天普伊始，他就意识到，科学的营销、生产体系的建立需要借助优秀人才的力量。2011年，在人力资源部门的推动下，天普学院正式成立，作为组织发展的重要组成部分。它涵盖了领导力和管理体系、营销体系、生产和医学科学体系。通过管理培训、商业运营和精益生产三个重要纬度的融合，将单纯的培训提升为人才培养，不仅帮助员工迅速提升技能，同时注重长期人才培养，目标是向各部门输送不同梯队的后备人才，在打造人才供应链的同时，也让员工与企业一同成长。如今，人力资源部门也建立了更加完善丰富的培训体系和学习平台，帮助员工在新的国家政策背景下更快适应变化，提升工作效率。
过去几年，天普先后历经创始人离开，瑞士制药巨头奈科明控股，后是武田并购奈科明，到如今上海医药实现完全控股，面对多变的环境，如何稳定军心和管理一支多元化的团队已经成为李翰明与人力资源部门要协力解决的问题。李翰明在企业内部被称为是空中飞人，常常飞往各个城市，在每个城市出差的时候，他也会抽空和一线员工进行交谈，了解他们的工作挑战，正所谓春江水暖鸭先知，了解他们的想法，往往会给李翰明的工作带来一些灵感。而对人的深切关注，让李翰明成为天普内部最大的人力资源官。他在与各级员工进行沟通的过程中也一再强调：“股东变更并不意味着公司管理层的换血，天普原有优秀的企业管理经验也会继续沿用下去。”
在天普历经频繁变化的时候，人力资源部门进行了大量的沟通，让员工了解变革，理解变革。已实施并推广两年的“天普有约——倾听你的声音”沟通机制，促进双向沟通，管理层把公司的战略方向、工作重点直接向一线同事传达的同时，一线同事也有机会把前线遇到的挑战和潜在的机会点直接反馈给管理层。每次参与“天普有约”的就餐人员主要由各个部门内部推选，只要有意愿，任何员工都有机会与管理层共进午餐。同时人力资源部门会收集并做详细的问题讨论记录，根据大家提出的问题，在一个月内寻求解决方案并提供反馈信息给提问的人员。有提问必有跟进，以激励大家持续积极提问。李翰明经常抽空参加“天普有约”，乐于回答员工提出的每一个问题，在他看来，面对面的沟通才会让员工的心聚在一起。谈到对于新生代员工的印象，李翰明说：“每一代人都有自身的独特烙印，老板不可能什么事情都能考虑到，管理者要激发出每一位员工的智慧。90后员工对新科技敏感度高，学习速度快。正因为如此，90后能够为企业带来更多创新的解决方法，激励他们发挥最大的力量，这是管理者要做的事情。”
对于医药企业来说，研发人才通常是最难留任的人才。随着国内研发环境的改善，越来越多的海外医药研发人才愿意回国发展。过去，对于优秀的海外人才，药企通常在企业内部建立一个庞大而昂贵的研发部门，花重金来吸引人才加入。但是现在，相比加入一个医药企业的研发部门，海归更愿意建立研究室，与企业建立合作的关系。李翰明说：“如今，研发人才更看重工作的独立性、自主性，而不是简单的受雇于企业，他们对于工作、激励的定义也发生了改变，医药企业和研发人才更是一种‘联盟’关系，当独立的研发团队开发出突破性的成果后，医药企业可以购买该研发成果，这是一种双赢的结果。研发团队获得资金并可以投入到新的项目中，同时医药企业也能通过研究成果推出新药。医药企业对于研发部门的设置，研发人才的激励与留任也将是一个值得探讨的话题。”
近年来，天普每年的研发投入占到总销售额的3%-5%，未来，天普将更多地与国内外一流大学以及科研机构结成联盟，形成以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，进行资源整合，从而整体提升天普的专业形象。
变革，是一场全身手术
在“十三五”期间，国家将加快壮大战略性新兴产业，打造经济社会发展新引擎，医药行业发展的前景不可限量。在李翰明设计的未来发展战略中，经过前一阶段的夯实基础能力之后，企业将要进入全新的发展历程，在上海医药成为控股股东之后，李翰明称又要迎来一段难以喘息的忙碌阶段，这是一次全新的变革之旅，全新的变革需要各个部门的共同努力与配合，包括营销、生产、财务、人力资源管理、IT、法务部等。
“一个企业要转型变革，是一场全身手术，是一场系统的大变革。”
就人力资源管理模块，李翰明认为，“企业发展的真正挑战并非只在于竞争的激烈，或是外部环境的变化，而是组织自身和文化跟不上变化。在变化的时代，企业组织要具备弹性能力，要以开放的心态应对未来”。
李翰明非常重视人力资源部门的作用，他经常强调企业人力资源部门要具备战略思维，首先，人力资源管理者需要理解企业新的战略目标，在企业的发展目标下，人力资源管理需要从人才、组织、文化等方面助力企业战略落地；其次，人力资源管理部门更是驱动变革的重要力量，需要打造包容、透明的文化，包容变革过程中可能会发生的失败；最后，有变革就会有阻力，人力资源部门要平衡多方利益，改变员工固有的心智模式，赋能员工，激发人才热情，让变革创新的理念深入每一位员工的心中。
然而李翰明也坦言，目前企业中具备战略性思维的人力资源从业者在企业中的比例还比较少，李翰明观察到，为了培养人力资源战略人才，领先企业会将一些优秀人才派往多个国家工作，历练多年，积累在多个国家和地区的工作经验，当其具备真正的战略思维后，再让其承担全球性的工作内容。李翰明说：“在中国，战略性的人力资源管理者非常紧缺，培养具备战略性能力的人力资源管理者，不能一蹴而就，需要系统化的培养，而在天普，人力资源部门也通过内部结构流程优化和深入关注业务等方法提升自身战略能力和商业洞察力。”
成为一流的医药企业
以往，由于医药代表素质参差不齐，导致公众对医药代表形成了负面的刻板印象。而在医药行业从鱼龙混杂逐渐走向规范、健康的过程中，将会淘汰一大批不专业的医药代表，这对于行业来说是一极有裨益之举，在李翰明看来也是利大于弊，这会督促企业积极提升自身的营销能力。
天普两年前就开始布局转型，进而向新推广模式进军，不断提升专业信息传递的有效性，从产品金字塔结构导向转向倒三角服务，即不断丰富自身产品线。天普提高公司在危重症领域的竞争力的同时，还注重以市场为导向，从疾病管理需求的上下游出发，延展至患者的诊断、康复，甚至预防，以满足临床上未满足的医疗需求。
此外，天普大力打造创新渠道，加深医药代表与医生的沟通。举例而言，天普的医药代表可以通过一些先进的互联网平台与医生进行沟通与交流，向医生传递更多信息。例如“急危医谈”平台，让医生获得急危重症领域的医学信息之外，支持医生间的交流及分享，最终为患者提供最合适的诊疗方案。天普的医药代表也会真正从病患出发，比如，天普制药的主打产品凯力康®是针对中风病人的用药，在治疗时，往往需要21天才能见效。但是在当下病床紧张的情况下，病人往往无法得到充分治疗。如何让病人得到更好的治疗，医药代表想了很多主意，比如，医药代表可以协商两家医院进行治疗的无缝衔接，共同完成21天的治疗。不断学习新事物，提升能力，也是天普在对医药代表的培训中不断努力提升的领域。李翰明认为，制药公司应该联手医学界、专家医生，甚至是政府部门一起合作为病人提供解决方案，才能为患者带来真正的关怀。
从李翰明2011年进入天普，经过大刀阔斧的变革，天普已经成为集生物医药研发、生产、营销于一体的人尿蛋白质生物制药企业。天普也在进行不断的变革中，面对种种改变，李翰明一脸淡然，“在天普，最大的不变就是变化，经历变革，再迎来变革，虽然挑战不断，但是对于天普来说，也是一次次发展契机。在国家大力推动医药企业发展的背景下，国家希望通过各种资源，平台的扶持能够助推本土医药企业的发展，希望中国能够产生一家屹立于全球的顶尖医药企业。这也成为天普的未来愿景，借助优秀人才，做一流的制药企业。”
关于天普药业
作为上海医药集团的成员公司之一，广东天普生化医药股份有限公司成立于1993年，总部位于广州东部智慧城核心区,占地面积50,000平方米，是一家专注于生物医药研发、生产和营销的生物制药公司，也是全球领先的生物蛋白制药企业之一。
天普药业一直致力于在危重症领域成为值得尊敬和合作的生物医药公司，拥有美国发明专利1项，国家发明专利35项。2016年，入选工信部“中国生物制药企业百强” 榜单并荣列第4位；2017年，荣膺由国家卫计委药政司颁发的“医药创新奖”。连续几年被中国医药工业信息中心评为“中国医药工业最具投资价值企业10强、最具成长力企业10强”。凭借着优秀的企业文化和完整的人才培养体系,荣获由杰出雇主调研机构颁发的“中国杰出雇主2018”认证。
李翰明先生简介
李翰明先生从2011年开始加入广东天普生化医药股份有限公司，担任首席执行官，成功地把本土制药公司通过整合及多次转型，提升至国际公司水平。在6年多的时间里，天普的业务及利润实现翻番，在维持高增长的情况下进行公司改革及转型，使天普公司成为行业内少有的成功并购案例，得到股东及行业的大力表扬及多次获得奖项。
李翰明先生拥有超过28年成功的行业经验，获得欧洲工商管理学院(INSEAD)及清华大学高级管理人员工商管理硕士学位、以及澳大利亚南澳大学硕士学位等。
来源：《人力资本管理》2018年11月刊
采编：仇珍珍 陆怡
采访时间：2018年6月
