MSL，不做“原野上的游骑兵”

所谓战略合作伙伴关系就是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响，并为合作各方带来深远意义。要实现这种关系需要在以下几个方面着眼。

1.能力为先

“信赖”二字存在两个层次，第一层是“信”：你的专业水准别人可以信任；第二层是“赖”：有独特的竞争优势，别人可以依靠你。MSL首先应做到“信”，这就要求MSL应成为专家，其基本要求是所负责的产品专家。MSL需知道产品的前世今生、既往及更新的疗效和安全性数据，在诊疗指南中的地位和证据，以及竞品相关的研究结果等。但比产品专家更重要的是疾病领域的专家，这是MSL有别于销售人员的关键点，也是MSL取“信”于内外部客户的根基。在国外销售人员大都没有医药背景，MSL是唯一可以与医生聊学术的群体；而国内销售人员很多是医药相关专业背景，他们也可以和专家聊专业的内容，有时资深的销售讲起产品更是如数家珍。在这种背景下，如果MSL和关键意见领袖（KOL）交流的信息与销售人员没什么不同，那KOL为何要和MSL交流呢？尤其是想要和KOL进行对等（Peer-to-peer）交流的话，MSL不成为疾病领域的专家是不行的。为此MSL要了解所负责疾病的流行病学状况、诊断与治疗模式、该领域权威的指南及临床路径等。不仅如此，MSL还需要对临床实践有一定的理解，因为医生不会总是以常规的诊疗方式来看病，有时他们会基于临床实际状况作出个人判断，而这部分的洞察（insight）往往是MSL需要去了解收集，并且反馈帮助品牌策略完善的。而要想成为专家，MSL要在学习上下苦功夫。大家知道10000小时理论，说的是一个人要成为某个领域的专家，就要在这个领域花上至少一万小时的时间，而MSL离这个目标有多远？如果短期内达不到，我们能不能先设置一个人生小目标，然后一步一步去实现？

MSL同时还要具备的一个能力是商业敏感度，即要有企业精神，知道自己的业务伙伴在干什么，他们的诉求是什么。或许有不理解的同事会说：“我就是医学部的，懂那些有什么用？做好自己的本职工作就行了”，可问题是你如果不了解业务伙伴，那你本职工作也会做不好。我们要学会把科学的信息转化成商业语言，在商言商，虽然我们分工不同，但目标趋同。唯有能力建设才能奠定我们在业务部门中的“信”，从而和业务部门建立战略合作伙伴关系。

2.差异价值

之前说的是“信”，现在说“赖”。从大环境来说，既往依赖于客情管理的商业模式亟待转型，现阶段各大药企开始倡导以患者为中心，将逐渐进入和医生为代表的利益相关者共同合作，提供更好的健康解决方案的商业模式。这一趋势使得绝大多数制药企业建立或扩大MSL团队以承担科学、公正的学术沟通工作，有效地联系KOL从而确保行业的合规化并减少相关风险。因此与KOL建立科学、公正的学术联系帮助患者获益是时代赋予MSL的差异化价值，MSL责无旁贷。

在大多数跨国药企中对于MSL关键绩效指标设定中，KOL发展占据50%以上比例，能否与关键客户建立有效联系提升他们的支持度和倾向性，体现科学领导力是衡量的标准。为此MSL需要识别和制定KOL名单，了解KOL学术影响力、倾向性、贡献度，制定个性化发展计划，通过临床研究、专家顾问会、国际或国内学术会议、专业学术拜访等助力公司与KOL的共同成长，进而驱动证据生成、指南制定、信息传递及洞察收集（insight collection）。在外部环境快速变化、手段平台层出不穷的今天，MSL发展KOL时还得有创新精神，要站在KOL的角度和高度想其所想，甚至想其未想，量体裁衣方能占据先机。不仅如此，我们还要把我们传递的价值表达出来，扩大科学影响力。这不仅是医学管理层得说，MSL作为医学部区域的喉舌尤其得说，而且要时常说，变着法子说，正式的场合要说，非正式的场合也要说。有的MSL会问：“我们区域没有诸如临床研究、专家顾问会、国际会这样的合作机会，那如何与KOL共同成长”？其实不一定只有大项目才能维护、发展KOL，MSL自身就是最大的资源。“腹有诗书气自华”，谁都愿意和有才华的人进行交流，那些不断夯实自身学术和人文素养、提供专业学术支持、与KOL保持沟通、一起成长的MSL一定会受到客户的尊重和认可。有时即便资源不属于你，但你可以提出合理化建议以进行调配使用。以往MSL岗位成立之初口袋里并无半毛钱，但就有MSL通过整合销售资源搭建起了跨区域学术论坛，在论坛主题和议题准备上给学会主委提供了科学的建议和个性化支持，虽然在跨区域协调上遇到众多困难和挑战，但MSL始终秉承积极正向、聆听接纳、快速精准的行为准则保证了论坛的如期进行。被主委当众赞誉以科学引领了整个论坛，并号召医院工作人员向MSL学习专业精神和执行力，从此该MSL成为该主委和公司之间唯一的学术纽带，被跨部门同事视为不可或缺的内部专家。这正是通过不同于其他业务部门的差异化价值实现了MSL和外部KOL之间的战略合作，其核心是科学领导力，而这反过来会更加增强MSL和内部业务部门之间的战略合作伙伴关系，以外部影响内部。

3.策略先锋

既然想成为战略伙伴，那MSL一定要对策略有深刻的认识。MSL需要了解市场策略及与医学事务的契合点、整体医学策略及重点、区域内销售策略、区域医学策略及工作重点。但比这些更为重要的是MSL要对策略有所贡献，站在产品生命周期管理的高度提供专业的建议，展现对疾病负担、医生观念、患者路径、竞争市场的理解和判断，从而帮助医学部和市场部制定相应的策略。MSL既往被定义为策略的执行者，其实MSL应该和医学顾问（MA）协作起来共担策略的大计，甚至MSL应成为策略的先锋，而其中的关键点是医学洞察。现今各大制药公司都把收集医学洞察作为MSL的工作重点，大家认识到医学洞察对于制定品牌策略的重要性，但在实际操作过程中，存在MSL收集的洞察未被充分利用的现实。究其原因，其中固然有MSL收集洞察的质量有待提高；另一方面，医学顾问单独负责策略制定的固有思维亦在作祟。而当下我们制定策略必须要考虑到区域的实际状况，全面的洞察分析是策略制定的关键。国外的经验是由MSL、MA、医学信息、药物经济学、文章发表、注册等部门共同组成分析中心，该中心定期分析包括从MSL处收集的重要洞察，确定哪些对策略会有影响并制定相应的行动计划和跟踪。在国内，阿斯利康医学团队已经在尝试这种方式，在MSL收集的月度Insight的基础上先由各区域总结出最为重要的5～10条，然后汇总并呈现在核心医学团队会议上，核心团队会讨论出重要的洞察并跟进。该项目被命名为KIS项目（KOL　insightsharing project)，我们期待这样的实践能为国内带来一些经验借鉴，以“用”促“收”。同时通过这样的合作方式，把MSL、MA以及其他医学职能部门的工作结合得更加紧密，从而巩固提升医学部内部的战略合作伙伴关系。

4.伙伴合作

“伙伴合作”不是合作伙伴的简单倒置，它体现的是合作时的姿态。什么是伙伴？古文原义“元魏时军人以十人为火，共灶炊食，故称同火时为火伴”。此义道出伙伴之精髓：①大家在一个锅里吃饭，不能吃独食；②用的是一个火，而不是另起炉灶；③众人拾柴火焰高。引申出伙伴之间要高度信任，共享优势和利益，注重协同发展。其中高度信任是前提，共享优势和利益是保障，协同发展是目的。任何只顾本部门利益而将对方置于从属地位、颐指气使、邀功诿过都不利于伙伴关系的培养。“己欲达而达人”，伙伴关系呼唤的是双赢思维，唯有这样才能激发合作方的最大善意和积极性，才有可能心往一处想，力往一处使。

安未稷在其“MSL会成为新一代的销售代表么？”一文中论及MSL的职业孤独感，他这样形容MSL：他们就像原野上的游骑兵一样，凭着心中的信念独自在广袤的山野间骑行，时而徜徉，时而忧伤。并分析这种孤独感的来源有多个方面，如大多数MSL远离公司总部，独立于其他商业团队的自我运营等。MSL如果想要摆脱这种“游骑兵”的状态，积极融入区域团队是十分重要的，要让区域团队感觉到你和他们是一伙的，这样才不至于是一个人在战斗。最理想的状态是两情相悦，彼此喜欢对方。如果做不到喜欢，至少做到欣赏，以开放的心态拥抱合作。同时我们期待合作双方及时鼓励和肯定对方的工作，当MSL为区域贡献力量时，合作伙伴要给予认可和点赞；当合作伙伴取得令人瞩目的成绩时我们也要送上鲜花和掌声。心理学上有经典的操作性条件反射理论，说的是如果一个正确行为发生后，接着给予一个奖励的强化刺激，那么正确行为的强度就会增加。我们如果希望好的合作模式出现，就需要对合作中好的行为予以鼓励以使其固化下来，否则好的行为也会随着没有鼓励而逐渐消退。举个销售培训的例子，虽然当前各公司目前都强调外部客户导向而把销售培训在MSL工作中的占比降低到10%以下，但培训对于MSL建立在区域的学术声望还是颇为重要的，当MSL给区域销售市场提供有价值的培训后，销售市场同事往往会称呼MSL为“老师”，这个称呼说出了区域销售市场同事对于MSL学术水平的尊重，这对MSL进一步提高专业能力是一种鼓励和督促。

5.行动纲领

以上论及的内容给予了MSL在成为可信赖的战略合作伙伴方面的一些提示，但这些提示如何落实在日常的行动中需要纲领的指引，有了这种纲领的指引大家才能在工作中时刻对照自身的行为予以校正。阿斯利康医学部在这一方面提出了iPOLL行为，即由五个维度构成：Innovative（勇于创新）、Proactive（积极主动）、Open（聆听接纳）、Leading（引领改变）、Learning（坚持学习）。在阿斯利康与心血管联盟合作的胸痛中心项目中，体现了MSL在以上这些方面的行为。

在项目伊始，市场部凭借其资源优势与心血管联盟之间建立了培训方面的合作，但对于培训体系如何完善以及如何帮助胸痛中心在区域的加速发展，市场部独木难撑。因此医学部和市场部要形成合力，帮助心血管联盟完善相应的体系建设，促进胸痛中心加速，使更多的患者获益。MSL应联盟的要求在认证加速工具包设计，以及根据不同的科室在胸痛中心申请过程中的作用进行个性化设计方面提供了基于专长领域的咨询建议，得到了心血管联盟和市场部的高度评价。在培训内容方面MSL和MA合作，结合专业领域给予胸痛中心培训内容以咨询建议，使其更符合最新的指南和循证依据。在此过程中，MSL始终坚持学习，不仅学习了胸痛中心申请相关流程和要点，还在心血管联盟的授权下参与了集中培训和现场观摩，团队内部也通过了心血管联盟安排的认证和考核，被心血管联盟授予了“全国首批胸痛中心志愿者”的称号，这一行动也正在引领更多的合作方加入到胸痛中心志愿者的行列中来。同时，MSL在区域里充分利用对胸痛中心认证的知识和理解，主动的给予区域市场相关培训和答疑，使其具备相应的知识，在区域胸痛中心的建设中更好地发挥作用。MSL在与中央市场部历次沟通会议中，一方面聆听市场部的计划方案和要求，一方面积极呈现认证加速的工作进展和建议，被市场部评价为最懂胸痛中心的团队。由此MSL与市场部之间建立了战略合作伙伴关系，共同帮助胸痛中心的加速建设。