医药代表，如何直面行业纠风？
纠风，纠的什么风？谁又是纠风的目标对象呢？
医药代表，既不要自己对号入座，但也不要感觉事不关己。
行业有不正之风，我们都是受害者。
就像堵车，你堵着我，我堵着他，谁都觉得无辜，却又找不到事情的原委。最后交警出面疏导，总要有人管么。在一系列措施中，其中一个可能就是连绿灯也不让你过。
红灯不让走，天经地义，绿灯为什么不让走？是不是没道理？紧急的时候，解决问题和讲道理，往往只能选择一个。
这样理解纠风，必定有人讥讽为单纯。可是，这个时候想那么多，又有什么用呢？
绿灯，会永远不让通过吗？当然是暂时的。可是在让行之前做什么？我们毕竟还有要去的地方，待在原地怎么到达目的地呢？除了待着不动，还有什么可做？
这是摆在医药代表面前的一道题，也是给公司管理层的一道题，都是必答题。
很多公司不觉得这是自己的必答题，一切照旧，无动于衷，就像什么事也没有发生一样。没有任何决定，没有任何应对，没有任何公开的态度，就好像这只是医药代表自个儿的事。算是冷漠，还是懵了？
有人辩解说，这是监管部门的政策，我们企业能干什么？既不能不遵守，又不能不工作，除了一切照旧，还能做什么？反商业贿赂是从2006年就开始的，我们不都是这么过来的么？为什么要在此刻大惊小怪呢？
行业环境毕竟变了，我们很难无视这个变化。无论是一线管理，还是二线管理，还是高层管理，都遇到空前的挑战。如何理解这个变化，如何描述这个变化呢？
第一、思维合规
以为合规只是一阵子，这个“以为”不再成立。从语言合规，书面合规，到行为合规，已经很长时间，但是如果思维不合规，仍然是行不通的。
客户的合规意识，新生代员工的合规意识，绝大部分员工的合规意识，都在提升。越来越少的人还会抱着侥幸的态度，维持固有的行为习惯。
现在普遍的认知是，只是一份工作而已，为什么要让自己在红线附近游弋呢？没有任何利益，可以大过安全。
无论从什么角度，不合规的思维都是死局，只能带来不可复制，不可持续的结果。再隐蔽的思维，也会在行为的局限中露出端倪。
当务之急，是从企业层面正式采纳合规的思维，从根子上断了不合规的做法。可是思维深藏于内，怎么确保思维层面的合规呢？
实际上，思维就是行为，是行为背后的目标。想要思维合规，就要让每个行为的目标明确，可以公开，可以透明，让各个级别的员工都深信这个目标，而且做得到。
有的人说，我们早就这么做了，还用你说么？比如，我们拜访客户的目标，就是传递专业医学信息，或者改变客户观念，或者发现客户真正的需求。
这样的目标似是而非，并没有起到效果，即便有了业绩，也是另有原因。何以见得？
说起传递专业医学信息，行业里常见现象，往往是传而不递，传而不达。更多时候，我们只是自说自话而已，何曾想到对方的受体在哪儿？我们只是阐述卖点而已，有谁在意买点在哪儿？
再说改变客户观念，我们首先要识别客户观念吧？可是，客户观念连客户自己都未必知道，我们又是如何识别的？
客户真正的需求，这恐怕是各家公司的会议室里最高频的词汇了。言必称“需求”的，也许指的是需要；言必称“探询”的，也许早已做出判断。要发现客户真正的需求，就要能看见，如果大家都看见的，多半不是需求，还要见人所未见，那就是洞察，而要洞察，就要去掉判断的习惯，这是很不容易的。
这么说显得非常刻薄，当然谁也不能无视日常的努力。同样不能无视的是，努力的效果正在逐步递减。
思维合规，从检视每一个重要行为的目标开始。无论对错，先明确才好。明确，是任何形式合规的起点。
除了拜访，科室会，城市会，学术沙龙，卫星会，学术研究，发邮件，发微信等等，真正的目标是什么，是不是值得明确一下。
第二、做减法，做乘法
越多越好，是稀缺阶段的特征。
曾经，信息越多越好，产品越多越好，市场越多越好，活动越多越好，拜访越多越好，资源越多越好，“多”是一个无比诱惑的词汇。
对于过去的代表来说，知识越多越好，技巧越多越好，爱好越多越好，人脉越多越好，工具越多越好，尤其是对客户的了解越多越好，技多不压身，很多人对此深信不疑。
可是，这是一个注意力极为稀缺的时代，实在是因为干扰注意力的因素也太多了。人的注意力是一个相对恒定的值，你拥有越多，就越少机会去抓住真正需要的。
所以有人开始减肥，学生开始减负，客户开始抵触我们的活动，全国人民都开始讨厌卖课的……，一切的一切，都在指向一个明确的趋势，“越多越好”的时代结束了。
现在，信息不是太少，而是过载，需要删减。
过去，一忙遮百丑，因为忙碌代表被需要。现在，忙碌是目标缺位，目标模糊的信号，甚至被质疑能力。
事情太多，客户开始自我保护了，变得挑剔。总体而言，客户开始相信：多一事不如少一事。
除了减法，什么是人文范畴的乘法？
乘法就是杠杆思维，或者复利思维。每一件事情，都不是孤立的，相互关联，如何形成叠加效应？形成滚雪球效应？每一个人都开始追求做得少，却能带来指数级的增长。
医药代表做什么事情，才能带来这样的效果？做什么事情才能让客户带来这样的效果？这是销售管理者现阶段的挑战。
疫情让传统的拜访，产生一系列的演变。拜访，是不是一定要见面才算？不见面的效果是不是一定很差？如果说过去的拜访是一次接触点，那么接触的到底是客户的什么“部位”？客户的边界是什么？
如何确保每一个接触点，都有一定的穿透力？需要“穿透”的，不只是客户的无意识防御系统，客户的现有认知，还需要穿透客户的组织架构。当然，“穿透”的唯一利器，就是客户价值。
第三、客户价值
客户的需要是容易知道，客户的需求很难，因为很难直接问出来。“客户，我们可以做点什么呢？”这样的提问，带不出客户需求。没有客户需求的洞察，也就很难讨论客户价值，因为客户价值不是由我们说了算的。
说得出的都是需要，而需求是说不出来的，所以也不必问。
如何知道客户真正需求呢？洞察客户，提炼需求。换句话说，想要知道客户需求，客户洞察是我们必做的事。
行业现阶段，客户还有需求吗？当然有。客户需求消失的那一天，就是医药代表消失的那一天。客户未满足的需求，是医药代表存在的前提，更是销售管理存在的前提。
客户的需求有三个范畴，即职责范畴，考核范畴以及情感范畴，分别对应客户的神性，人性和个性，也分别对应使命，利益和情感。
这三个范畴不是表里的问题，也不是显隐性的问题，而是与客户关系的发展阶段有密切的关系。对于医药代表而言，哪一个是范畴是入口，哪一个是出口呢？这正是快慢关系的那一篇文章的讨论范围，这里不多赘言。
有人问，就算知道客户的需求，可是因为各种原因，我们满足不了，有什么价值呢？客户价值，也是相对的。有时候，让客户感觉我们懂他，也是一种客户价值。当别人还在那里自说自话自我证明的时候，只有你为了节约对方的认知资源，闭口不言，算不算客户价值呢？也许不算，但是沿着这个方向，总能找到属于自己的独特的客户价值。
第四、自身价值
我们经常说角色转型，这么多年了，医药代表有没有完成自身的转型？完成转型需要四个步骤，第一步是成为角色，名正言顺么；第二步是行为转型，做的像那个角色；第三步是思维转型，想的像那个角色；第四步是评价体系的转型，知道什么是合格的，什么是出色的医药代表。
这么多年下来，什么是好的医药代表，有定论了吗？听到最多的还是看业绩，业绩永远是最霸道的标准。可是，完整的业绩分为三个时间段：过去的，现在的，还有未来的。过去和现在的业绩，已经摆在那里了，能不能准确评估呢？可持续的才行，那就要包括未来的业绩。未来的业绩如何评估呢？
未来的业绩，当然是业绩预测。也就是说，业绩预测是包含在医药代表的价值体系当中的。那么，业绩预测都有什么机制呢？这个机制里面包括哪些重要的假设呢？或者说，这个业绩预测的机制是如何形成的呢？
业绩预测的机制，其实就是医药代表自身的价值最直观的体现。这是因为，业绩预测是与已经发生的业绩有关联，与客户的数量与结构有关联，与市场活动的人次与人数相关联，而这一切都和客户的价值相关联。能带来客户价值，就是医药代表自身的价值。
都说医药代表只是执行，可什么是执行呢？就是不断完成任务。可是，完成的任务与业绩是什么关系呢？获得的这些业绩是不是可持续呢？这都是医药代表必须面对的问题。
医药代表在行业的新阶段，是不是需要重新设计自身的价值？当然，价值是一个抽象的概念，如何具体地衡量呢？我们要从客户的反应上来衡量。比如：
- 医药代表能引起哪些客户的注意力？这些客户有什么特征？
- 医药代表能引起哪些客户的共鸣？这些客户又有什么特征？
- 医药代表能够与哪些客户建立关联？这些客户有什么特征？
- 医药代表的工作与多少客户的忙碌有关联？这些客户有什么特征？
- 医药代表的工作与多少客户的战略有关联？这些客户有什么特征？
这些客户的数量与潜力，决定了医药代表自身的价值。
第五、靶向沟通
我们借助精准医疗的概念，重新划分医药代表的沟通目标。
医药代表的沟通对象，当然是客户，可是客户也是概念，也有自己的内涵与边界。靶点找得越准，沟通的效果越好，或者说沟通的穿透力越强。不同的划分方法，也带来不同的靶点。
谁是客户？角色还是自我？
与客户互动，我们应该“对准”客户的角色，还是自我？每个人都有两个部分，即角色和自我。角色都是随着场景不断变化的，客户在工作场所的角色是明确的，也是相对稳定的；在工作场所，自我往往是隐性的，任性的客户毕竟很少。
有没有人上去就和客户的自我沟通的呢？当然有，属于自来熟类型的，喜欢套近乎的。什么样的人会接茬呢？往往是和自己投缘的人会买账，但是很难扩大，很难复制。遇到投缘的人，毕竟需要靠几分运气才行，哪有工作完全靠运气的？
所以，我们推荐与客户的角色沟通，角色才是我们沟通的靶点。既然是角色，必然有职责，也有考核。职责就必然带着情怀，考核就必然连着利益。这提示我们在正式场合，以职责为主带出利益，在非正式的场合可以试着以考核带出职责。
如果经过多次合作，与客户的自我沟通也不是没有可能。从可复制的角度来说，与角色沟通更优先。
谁是客户？无意识，还是有意识？
每个人都有两个部分，有意识和无意识。与客户互动，是“对准”客户的无意识，还是有意识呢？这个不像角色和自我那样任意分清，因为无意识和有意识往往很快切换。沟通都是发生在客户的清醒状态，有意识和无意识的边界在哪儿？
分得清当然不容易，但是一旦分得清，就会让自己的沟通更加高效，这还是很有诱惑力的，不是吗？比如，刚见到客户的时候，客户的习惯性防御是无意识的，比如忽略，拒绝，质疑都是一种习惯，而习惯不需要有意识的参与，是无意识的活动，是一种节能的自运行状态。
客户问我们：“什么事？”你以为他真想知道我们什么事吗？只是一种习惯，或者说是一种习惯性的求证，无论你怎么回答，接下来的应对都准备好了。
你在科室会上的产品演讲，客户在有意识听吗？除非你“唤醒”他的有意识，否则对方可能处在无意识参与当中。
每次我们和客户寒暄，客套，客户因此获得被尊重的感觉吗？不会，只是习惯性地互动，没有留下任何值得记忆的东西，除非你不跟他客气。
绝大多数的时候，我们面对的客户都是处在无意识状态，我们却以为人家是深思熟虑，结果反应过度，用力过猛，不得体。这不是沟通的问题，而是沟通的对象发生了错位。我们推荐掌握与客户的无意识沟通技能，因为客户的注意力（有意识）更奢侈。
谁是客户？个体，单位还是环境？
如果说客户的角色与自我，有意识和无意识等划分方法是客户的结构和内涵，客户的边界也非常重要。客户的边界，回答的是：客户在哪儿？
我们见到的客户算是客户，这是毋庸置疑的。可是见到客户，尤其是见到重要的客户显得越来越奢侈，这对于新人来说怎么沟通呢？
客户是关系的总和。关系所到之处，都是客户，不是吗？
客户所在的单位，客户所在的环境，客户所关注的事情和动向，不都是客户的边界吗？这个互联网时代，人的边界大大延伸了，为此我们是不是也应该重新定义拜访？是不是要重新定义销售呢？
所有的销售，都是用对方的语言，说自己的事。对方的语言，无非他自己的角色和自我，无非他自己的注意力边界，他的目标，他的考核，他的团队，他的一切。
对方的边界与医药代表是什么关系呢？当然是沟通的切入点。找到切入点，我们就不难进行深度沟通，而有了深度沟通，不就有机会还原真相了吗？能够还原真相，不就是销售的本质吗？
思维合规，做减法乘法，创造客户价值，自身价值以及靶向沟通，这是新时期医药代表的挑战，也是现实的机会。公司的管理层如何把这些新的挑战纳入现有的管理？这是可以继续辩论和探索的纵深领域。
客户在哪儿？要看客户注意力的边界在哪儿；无处不相关，也就无处不销售。
