医药代表

当今医药代表比较困惑的9个问题

由仲崇玉 · 2016年7月24日

提问的三道障碍

有一个现象：离开学校之后，答案在贬值，提问在升值，孰轻孰重？可是，现实工作中，仍然很多人相信答案的魔力，甚至不惜花银子来买。

提问，对很多人来说是一种障碍，因为提问背后有一条隐性的逻辑：提问就是示弱。

以前我们都以为只有不懂才问，迷茫才问。谁愿意把弱点轻易示人？所以“我”是提问的第一道障碍。

真的有了问题，自然会找直接经理解决，那是一种政治上正确么。否则，就是对现有资源的无视。如果明知道直接经理没有答案呢？如果以前问过了，却有不好的体验呢？那也不敢造次去越级，或者外求，否则求来的东西也不能明着用。所以，提问的第二道障碍，是直接经理。

有的经理就不同意，认为自己没有那么小气，况且谁也不是万能的，干嘛要冒充大头鬼？申明自己并不在意团队成员自己去探索。这个我不反驳，其实第二个障碍也不是老板，而是提问者对提问的看法，老板中枪却并不知情。提问者总觉得提问是示弱，那么他当然也不能替老板“示弱”。

提问者认为，既然好不容易提问了，既然示弱了，提问就应该有答案，有了答案就应该为我所用，用了就该有效果。可是从历次提问的经验来看，拿来的答案总觉得用不上，用上了也没有效果。于是就认为那些给答案的人，其实根本帮不上忙。可能的解释是：这里的情况特殊。于是，索性也逐渐失去了对提问的兴趣。这是提问的第三个障碍：即插即用。

正是因为以上三道障碍，提问变得困难。公司高层领导讲完话之后，问大家有没有什么问题，往往一阵沉默，让领导之后自找台阶下台；每当领导问自己，有什么可以帮得上，除了要资源，想不出什么领导可以帮上什么。于是也提不出什么问题来。

总之，急需要答案的时候，往往什么答案都来不及；而来得及的时候，又想不起要提什么问题。这对矛盾，现在还看不出结束的趋势。

提问就是答案

刚刚收到的一个问题是问自己“与直线经理冲突了，怎么办”？于是我问对方，你需要方法解决谁的问题，经理的还是自己的？你觉得提问的人怎么想？如果要解决自己的问题，钥匙在老板那里，不在任何别的人那里，如果要解决经理的问题，那钥匙正掌握在自己的手里。奇妙的是，当他解决老板的问题，自己的问题也解决了。

后来有人评论说，我的解题思路就是从对方出发，没想过，或者不习惯这么想。接着又问，如果提问者不是下属，而是老板，回答的方式有任何变化吗？我说如果老板提这样的问题，本身就不多。回答时，只要保持一成不变就好了，还是那个提问：要解决谁的问题？

另有一问：公司催销售业绩，逼得很紧，可是自我感觉客户的关系不到位，担心催促就出问题，效果适得其反，怎么办？

我的想法是不要在问题以外去寻找思路，这个问题里面透露出来的是担心，而担心背后的原因是时间紧，不到时候。这就是题点：什么是合适的时间？我们做销售的知道，如果不会销售，什么时候都不对；如果会做销售，就有一个确定的时机可以等待，甚至可以创造。

只有打破这个逻辑，才有希望曲径通幽柳暗花明，这样想着，回答就变得简单：你觉得什么时候可以要求业绩？为了到达那个时机，此刻，除了等待，还有什么可做？

遇到无数销售人，很少有人说自己的客户能够让你感觉“销售业绩你尽管要”，除非你的业绩与对方的目标有了关联，除非你的业绩成为对方的战略一部分。而这份关联就是销售人必须建立的。答案，就在问题里。

还有人问，发现团队里有人懒惰怎么办？一个团队里如果容不下懒惰，那么懒惰自然不会成灾，懒惰的人会被自然淘汰；如果懒惰能够为团队容忍，成为老板的问题，那么这就与懒惰无关，而是与管理有关了。此刻，懒惰成为一面镜子，折射出管理的不足，比懒惰的员工更大的问题就出来了。这也算是问题里藏着答案的一个例子吧。

有一位做培训的朋友提问，如何处理学员的挑战？我问会去：学员挑战的动作是什么？对方回答：就是挑战。挑战不是动作，显然动作的诠释，是有人提炼了学员动作背后的动机。这位朋友承认说对方只是提了一个问题，而“我”把对方的提问转变成挑战。

我回应说，对方可能是借着这个提问来挑战，你也可以借着这个问题来深入阐述你的观点，都是借力，互不干扰么。当年有人问已故总理，新中国有多少钱，他的回答却是替新发行的人民币做“广告”，把各种面值加起来的数字当作对方的回答。既避开了对方的恶意，也借着对方的问题，阐述自己的主张。

记得有一位学员在课前当着老板的面提问，其实是明知故问，他问我要给学员们上什么课？如果如实回答对方的提问，内容要么是对方听说过的，要么是对方没听说过的，而这个学员是有着多年经验的销售管理者，无论哪种情况，对方就可能表示不以为然：要么老一套，要么从未听说过，都不理想。所以，如实回答显然不是方向，于是大方地回答对方：培训大家不知道的。这个回答当然是一种冒险，但是不失为一种深入沟通的契机。现有不知道，后有培训么。什么事情是重要的，而自己却不知道呢？这是对话的新起点，也可能是终点。

在销售过程中，就算真的有答案拿来就能用，也是不可持续不可复制的现象。所以，真正的回答实际上是提问，用提问来回答。确切地说，回答的目的延续对话，而不是对话的终结。只有提问，才能让对方的问题更加完整，更加具体明确，而完整，具体，明确的问题，答案就自然而然的。

问答，是一种合谋

不要因为迷茫才提问，提问也未必示弱；不要因为有了答案就回答，回答服务于沟通的目标。问答双方，没有固定的角色。问答是为了沟通的延续和延伸。问答完全可以是一种合谋，让第三方收益的一种表演。

提问一：销售就是各种等待，而等待就是一种煎熬，奈何？

等待，需要三种元素，一个是无事可做，一个是不确定，再加上一个希望。仍然有事要做，不是等的感觉；一旦确定，也就没有等待；没有希望，也不会等，而且希望越大，越是煎熬。

减缓或者消除这种煎熬，也只有在这三个要素上下功夫。确定性，决定等待的性质，即等待宣判和等待惊喜，那是不一样的感觉。不过真正起着决定性作用的，是把无所作为变得有所准备，不是准备这一次，而是为下一次准备。真正的优势，不要事到临头来不及，而是一种来得及的感觉。

提问二：陌生拜访，怎么做？

答：消除陌生。

提问的人，显然是会拜访的，只是不会陌生拜访而已。如果追问如何消除陌生，只要问问过去的经历即可，一回生二回熟，似乎不是什么深奥难懂的问题。

提问三：自己做的产品，落标怎么办？

答：知道中标怎办办吗？

销售人只要会做销售，产品是不用发愁的。中标与否，只是市场准入的问题，那是市场准入而已，市场设定准入规则，不是为了消除产品的存在，而是优化产品的结构。

提问的人再次追问，如果提问的人自己就是老板怎办？老板的主要职责，就是寻找可以准入的产品，而不是挑战规则。

提问四：如何做营销管理？

答：找到预算。

再问，怎么找到预算？给出投入的理由。可是怎么给出理由？找到投资的机会，那就是找到增长机会，在设定的目标环境中分析客户，分析对手，分析自己，然后拍板。

提问五：见了客户没话说，怎么办？

答：非要说吗？

这是一种挑战，挑战固有的销售内涵和销售行为。说，才是销售吗？什么是销售？销售是发现对方购买的机会不是吗？销售与买点有关，而不是非说不可，起码不是一开始就要说。

提问六：客户要把业绩分散在很多供应商那里，怎么办？

答：你同意他的做法吗？

对方有两种答案：同意，或者不同意。对客户的正确态度，永远是接受，但不同意。同意了，也就无法改变，因为人们不能反对自己，不能违心地销售，违心必然无力。可是，不同意又为什么接受呢？接受，才能让自己站在对方的角度去思考。客户的策略显然是“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，这样做的基本动力是分散风险。这样做是不是利益的最大化？未必。这也是你可以进一步改变的着力点。

当对方觉得你理解了对方的动机和方法，当对方与你有了共鸣，同时也解除了对方为自己辩解的必要性，相当于解除了对方的防卫力量。这样一来，你的利益最大化策略可能稍微找到一个存在的缝隙，为你进一步扯开一个口子，找到了着力点。