人物专访

BMS彭振科：用心探知市场

由 mrclub · 2012年9月11日

面对庞大而复杂的中国市场，一个空降外籍掌门人，能带来什么？

“有时候我真的觉得一天24小时实在不够，看日子是以周和月为单位，像中国这种快节奏的生活，是我以前在别的国家从没有体验过的。”

谈到中国，彭振科一脸兴奋，尽管他已经不能算是个“新官”——距离他出任百时美施贵宝（中国）投资有限公司及中美上海施贵宝制药有限公司总裁，已经过去了20个月。但中国的巨大潜力仍让他感到充满挑战，并伴随着不尽的新奇。“与北京、上海相比，巴黎简直就像一个小村庄。”这位在过去12年间曾转战英国、美国、法国、波兰等地的法国人幽默地对《中外管理》说。

在业界，百时美施贵宝曾是个不错的传统制药及保健品公司。但从2007年起，这个当时已120岁高龄的公司在市场的驱使下毅然开始向生物制药公司转型，并惊人地获得了成功。2007-2010年间，其利润额始终在全球医药公司中位列前茅，在《财富》500强美国制药企业中的利润增长率和资产回报率排名第一。

究其核心，百时美施贵宝的最新竞争优势在于，聚焦于治疗需求未得到满足的重大疾病领域，不断创新和推出产品。比如：在癌症、心血管和代谢类疾病、艾滋病及传染性疾病等领域，百时美施贵宝均享有盛誉。

彭振科经历了公司转型全程，并在其中立下汗马功劳，他甚至被誉为医药行业内突破常规的勇士。百时美施贵宝全球商业运营高级副总裁柯碧丽女士曾这样评价他：“他所在的市场往往都是新产品推出最好的地区。”

每位企业家都有属于自己的传奇，尤其是在公司历经重大转型的时刻。再创辉煌，需要的不光是勇士的胆略，更重要的是超乎寻常的行动力。

面对庞大而复杂的中国市场，这个勇士是如何施展拳脚的呢？

跑市场的真心老外

彭振科和中国的渊源已久。早在18年前，他的父亲曾就职于雪铁龙汽车公司，并有机会在中国度过了三个月的时光。从香港，一路经过深圳、广州、桂林、成都、重庆、武汉、西安，最后到北京，甚至还去过很多小村庄。而如今，彭振科在中国的脚印所至之处，已经远远超过他的父亲。

“成功是在市场上跑出来的。”娃哈哈掌门人宗庆后的深切体验，早已成为中国许多本土企业家信奉的真理。

和他们一样，彭振科也极其看重跑市场。不到两年时间里，中国所有一线城市他全跑了一个遍。不但在其公司中国总部所在的上海四处拜访医院的院长，而且深入北京、广州，乃至武汉、西安、桂林、重庆、杭州、天津、南京、青岛等等，大有不跑遍全中国不罢休的劲头。

“作为一个公司的总裁，如果每天呆在办公室是一件非常危险的事情，这有可能让你做出错误的决策。”所以，每到一处，和病人见面，和医生专家沟通，都是他必做的工作。

中国是百时美施贵宝的一个重要市场，他希望用他的好感和激情，带动公司在中国的增长。然而，中国市场太大了，彭振科也坦陈，其复杂性远超过他在谷歌上所了解的中国。与欧洲相比，中国政府对医药行业的指导力更强，但同时，各个省在预算、定价和医保政策上又握有自己的决定权。而因地域广阔，不同地区的紧迫需求大相径庭，比如：病毒性肝炎在广东发病率高达17%，可在北方地区却较低。这意味着要了解不同省份甚至不同城市之间的差别，以不同的商业策略制定执行战略。

探知一个充满挑战的新市场，对一个老外而言，其难度可想而知。但彭振科相信他的脚步可以企及。百时美施贵宝在中国的每个业务单元依中国不同的区域进行划分，彭振科也鼓励所有员工要去每个区域跟客户见面，了解医生的具体用药需求，在上海总部对所有信息进行汇总后，针对这些用药需求制定一个中国市场的发展战略，并由此制定出一套实施方案。

而且，他也有耐心来循序渐进。从一二线城市开始，再进入到三线城市，现在百时美施贵宝在中国已经覆盖了一二三线城市的医院。他还期待能更深入，甚至已经在关注偏远乡镇。理由简单而真诚：每一个病人都有获得更好治疗药物的权利。

是的，对彭振科而言，之所以如此急于拓展市场，恐怕不仅仅因为他是制药公司的总裁，更因为他有一颗医者的心。早年间彭振科曾做过药师，在一家医院工作过两年，亲眼目睹过很多患者被各种严重疾病折磨甚至死亡。而在百时美施贵宝的波兰市场任职总经理时发生的一件事情更让他深受触动：一个年轻人刚刚接受了骨髓移植，彭振科知道接下来服用百时美施贵宝的药物施达赛可以挽救他的生命，但那时这个产品进入波兰市场的手续尚未完成，这个年轻人因无缘使用而最终离世。

直到今天，彭振科对此心有余悸，他甚至将此归为自己人生中最艰难的时刻。此后，他开始拼命地加快将创新药品引进市场的速度，尽可能快地让这些救命的新药成为当地政府认可的药物。这已经突破了简单的对业绩增长的需求，而是源于真心。

在中国，也一样。“能够激励我把在中国的工作做好最重要的一点就是，我真心想帮助中国的病人。”他说。

条条大路通客户

可是，怎样才能找到这些病人，对病人而言，最需要的帮助只有药物吗？

至少百时美施贵宝认为，并非如此。重视药品的可及性一向是百时美施贵宝的传统。事实上，其旗下的百时美施贵宝基金会，在推进公司战略中的作用不可忽视。在中国，这个基金会和包括吴阶平医学基金会在内的众多基金会开展了一系列合作，几乎每年都会开展一两个项目，尤其关注那些中国发病率不断上升的疾病，比如肝病、肿瘤、糖尿病等。

就在7月22日，覆盖全国21个城市的中国癌症基金会施达赛中国患者援助项目启动，为低收入的急需施达赛治疗的慢性髓细胞白血病患者提供全部或部分免费援助。施达赛正是那位不幸的波兰年轻人需要却没能用上的药物，而如今在中国，通过公益性基金会，百时美施贵宝得以有机会将其捐赠给低收入患者。从商业运营的视角看，这对于拓展该药品的认知度自然大有裨益。

非但如此，百时美施贵宝还极其注重对病人的培训。俗话说，病急乱投医，而百时美施贵宝直接抓源头。迄今为止，这家公司在全球已经对800多万名病人进行过培训，这在制药行业并不常见。而对医生的培训尽管在医药行业已成惯例，但百时美施贵宝有自己独特的聚焦点，即耐药性。尤其在乙肝治疗中，耐药是相当令人担忧的突出问题，病人一旦在接受抗病毒治疗过程中出现耐药，整个治疗效果就会大打折扣。这一点既是百时美施贵宝对医生培训的重点，也是其药物的优势所在。

“在中国，我们不仅仅依赖于创新药物，更重要的是我们也非常重视疾病的教育及加强跟中国各界的合作”，彭振科坦陈，“如果我们只是孤岛式的做自己的事情，在中国肯定是失败的。”

没错！这是一个合作的时代。中国市场的重要性和巨大潜力，让越来越多的跨国药企认识到：不可以单打独斗，而必须重视战略合作，尤其是与中国本土企业的投资合作。所以，这也无一例外地成为百时美施贵宝在中国的一个重要发展战略。

就在前不久，世界肝炎日中国肝炎峰会上刚刚公布了一个全国慢性乙肝方面的调查，另一项关于丙肝的调查更是填补了以往的研究空白，背后的支持者正是百时美施贵宝。类似这样的中国创新实践，也会分享给百时美施贵宝的全球性疾病战略联盟，这个联盟由研发部门和商业运作部门人员组成，主要任务是针对不同地区制定不同的产品策略，定期沟通与交流，确保从全球到地方、从地方到全球的能力的打造。

“每天或者每个星期，我们都在分享如何将产品更成功地推向市场，以及如何更好地为病人和医生带来治疗方案方面的经验，结合自身市场的特点，深挖本地尚存的未被满足需求，并寻找方法最大程度地予以解决，使患者受益。”彭振科说。

珍珠链和牡蛎计划

不仅借助大量合作找到自己的潜在客户，作为一家医药企业，在源头——药品研发上，百时美施贵宝更是将合作发挥到了极致。支撑其生物制药战略的一个重要支柱正是选择性整合，在百时美施贵宝，有个非常好听的名字：“珍珠链计划”。

“我们通过这个计划获得新技术、合作与收购，里面包括创新的和全新的在临床开发阶段的小分子化合物、生物制剂以及生物制剂开发能力，这能进一步提升公司的研发实力，并丰富我们的产品线。”彭振科说。

在业内，百时美施贵宝对于新研发项目的投入绝对属于大手笔型，每年投入占销售收入的近20%。而除了独立研发以外，跟其他医药企业不同，与市场上有潜力的医药企业在研发上开展创新联盟、合作与收购，也就是不断地积极寻找“珍珠”，是百时美施贵宝的核心战略之一。比如：治疗黑色素瘤的新药Yervoy正是这类创新合作的成功典范，该药尤其针对已有转移或晚期黑色素瘤的病人。

与珍珠相伴的是牡蛎。尽管百时美施贵宝的新药研发线不但充足而且富裕，实际上，其目标和使命就是迎接非常庞大丰富的新药产品线来保持和捍卫在业界的领先地位——但他们仍相信仅凭一己之力无法做到面面俱到。那么，何不把一些“潜力股”拿出来，与一些有相同战略和兴趣点的合作伙伴共同研发？就好比在牡蛎里面放一点沙子，然后慢慢的培育出“珍珠”。“牡蛎”计划由此成型。

第一个“牡蛎”计划恰恰发生在中国，合作伙伴是先声药业。先声药业在研发上也颇具实力，且正在进行战略转移，之前致力于做每个仿制药的第一个生产者，但逐渐开始希望能成为真正创新药的起源地。也正因此，先声药业积极地在国际上寻求合作，期望以此来扩充自己的创新产品库，这与百时美施贵宝的“牡蛎”战略不谋而合。

2010年11月，百时美施贵宝与先声药业正式合作，共同开发一种肿瘤药物。整个过程极其顺利，有条不紊，进度甚至还提前了。首次合作成功后，二者又将合作进一步延伸，从肿瘤领域扩展到心血管治疗领域。

彭振科对此相当满意。显然，两家公司在优势领域内的互补性，加快了新药临床试验的步伐。同时还可以使百时美施贵宝专注于能力、技术和人才培养，避免不必要的重复建设。

“这是双赢的。我们很期待在中国有更多这样的合作，”彭振科说，“百时美施贵宝的研发战略是‘选择性整合’，通过‘珍珠链’计划和‘牡蛎’计划去选择最佳的合作伙伴，把中国的‘珍珠链’越串越长，让患者更早获益于这些创新药物，帮助他们战胜疾病。”

显然，百时美施贵宝通过这种创新的合作模式，给合作伙伴带来惊喜的背后，提升自己在全球市场的影响力则是其合作战略的核心。

除了珍珠链和牡蛎计划，在中国，百时美施贵宝还量身定制了新策略，那就是积极寻求和中国知名大学之间的合作。就在今年5月，百时美施贵宝已经和清华大学联手创新，寻找新的化合物。

自律，领导者必须

早在16岁第一次打工时，彭振科就收获了他的商业第一课。“作为领导者必须要自律”正是其中之一。

“要把自己永远去争当最佳的心态传递给你下面的员工；而且要尊重，要学会聆听，因为每个人的背景都不一样，越是他们跟你有不同意见的时候，你越是要尊重他们。”他说。事实上，他一直坚信，一名优秀的管理者除了具备专业能力外，还需要抱持毫不动摇的信念、良好的自制力、凝聚团队精神的人格力量，以及坚持创新、不断学习的特质。“我一直让自己努力做到每一点，并将每一点融入到工作的每一个环节，我也期望公司里的每个员工都能做到。”

这显然是个极其注重团队合作的管理者。来到中国后做的第一件事情，就是把大家凝聚起来成为一个庞大的团队。形成团队合作精神也是他认为在中国成功的关键。每天早晨，彭振科都会和员工沟通，激励他们把握住每天的机会，跟客户尤其跟患者沟通。在中国制定任何一项战略、实施任何一项计划，公司各个不同的部门——销售部、营销部、市场准入部，以及公共关系部都通力合作。去年至今，公司都有很好的增长，彭振科将其归功于团队合作的成效。

当然，进一步了解中国的每一个区域市场，摸清其中存在的巨大潜在医疗需求让彭振科备受挑战，但他很喜欢。要知道，针对中国市场未被满足的医疗需求，尤其是在慢性疾病治疗方面，百时美施贵宝后续有很多新药，这让彭振科极其激动和兴奋。作为跨国公司的高管，他本人无法决定自己在中国的任期，但他始终坚持一种来自医者仁心的强烈愿望，“我个人希望能在中国越久越好，与我的团队一起把这些新药带进中国。”

彭振科：能够激励我把在中国的工作做好最重要的一点就是，我真心想帮助中国的病人。

无论身处哪个行业，如果只是孤岛式的做自己的事情，肯定是失败的，尤其是在中国