被颠覆的“药”时代
早在2012年，诺华集团前CEO江慕中 (Joseph Jimenez)接受哈佛商业评论的采访，畅谈品牌药在专利悬崖后的增长[1]。
在2007年，诺华制药总收入240亿美元，其中代文®贡献了50亿，但是2011-2012年，代文®的销售专利将陆续在欧洲和美国到期。受命于危难之际，面对专利悬崖，Joseph Jimenez接管制药部门后，召集了一次公司高级管理层的会议，针对代文®专利悬崖的方案，从100多个项目清单中，排除不够宏观的方案，精简到25个，然后通过小组项目陈述和100名核心管理层成员的探讨，最终确定了三个主要提案。
第一，加快研发抗肿瘤药物。比如飞尼妥®，在肾癌适应症的基础上追加投资，扩展到具有广阔人群的晚期乳腺癌等五大适应症。
第二，加速新兴市场的发展。在金砖国家扩张销售队伍，比如在中国，2008年开始，每年增加500名员工。经过四五年的扩张，截至2012年，新兴市场为诺华全球贡献了高于20%的销售额。
第三，推动“以治疗结局为导向”的营销模式。比如在美国，为特殊药品开展伴随诊断业务，按疗效付费，降低付费方因药物无效带来的试错成本，提高买单意愿。
如今时隔10年，这些战略已成为时代的注脚，这些年，各大药企或多或少都在类似的方向上探索前行，虽然上述具体的策略放在当下的市场环境中已不再具有当年的意义，但是回顾历史战略路径，会让我们更加深刻理解品牌药公司在面临专利悬崖后所做的努力与得失。
从本质上看，这些策略的制定是基于营销要素（4Ps）的组合来推动业务的增长。产品、推广、定价、渠道等要素在驱动业务增长的过程中，在不同时期和不同国家，扮演着不同轻重的角色。
提起医药营销，记得刚进入市场部的时候，全球top榜单仍然是以化药为主，那时自身免疫生物药已经在榜首崭露头角，但是业内仍然流行过类似的这样一句话————只有做过普药的市场营销才相当于真正做过医药营销。
其实，这句话放在当年的市场背景下是有一定道理的。
早些年各大药企研发以化学药为主，即使使用高通量筛选技术，也解决不了药物发现这一内在随机性问题，这也就注定了业内常说的三个十定律———超过十年的研发周期，高于十亿美金的投入，低于十分之一的研发成功率。这一定律迫使药企更倾向于关注治疗广泛人群和需要长期使用的药物，比如高血压、高血脂、糖尿病等慢性疾病。
心之所向，行之所往，一旦启程，便陷入魔咒。巨大的研发成本必注定着高额的营销投入以助力产品在市场开局并收获利润，重磅炸弹也由此产生，高额的利润再次推动药企寻找潜在的「重磅炸弹」，但如果研发效率尚未提高，那么就只能靠收购合并为自己开源，或者尽最大可能延长现有产品的生命周期。这也就不难理解，在早期产品创新上，我们很少看见分子层面的颠覆，更多见的是剂型、剂量和给药方式上的迭代。
比如说骨松市场，Merck用于治疗骨质疏松的产品阿仑膦酸钠Fosamax®于1993年以每天一次的片剂获批上市，考虑到患者服用便利性，于2000年上市每周一次的片剂，两年后，宝洁公司的利塞膦酸钠Actonel®也将剂型从每天一次升级到每周一次，随后，2005年，罗氏的伊班膦酸钠Boniva®上市每月一次的口服片剂，而直到2007年，诺华上市每年一次的注射剂唑来膦酸Aclasta®。在骨质疏松市场发展的15年期间，剂型的改变是塑造市场的主要驱动。
再看高血压市场，几大类降压药：ABCDF，每一类又包含若干公司的品牌药，不算仿制药，仅仅这几大类的MNC品牌药也有20多种，于是，销售A类降压哟的公司主推RAS系统的重要性，销售C类降压药的公司宣传降压才是硬道理，多年的白热化竞争到最后，学术界得出结论，任何单一机制的降压药物都不足以让广大人群血压达标，近七成的高血压患者需要同时服用两种不同机制的药物才能持久达标，于是，单片复方制剂应运而生。试问，高血压发展的二十年里，我们真的需要这么多品牌的药物么？同一类药物不同品牌之间的差别有那么大么？
公司是逐利的，巨大的市场潜力吸引更多企业投身其中，市场吸引力阻碍了企业对药品核心价值的思考，而同质化产品之间的竞争确实也催化了一批市场人，在药品使用价值的差距不是很明显的情况下，不断打造品牌以提升产品的感知价值，炒概念、讲循证、推规范也成为百试不爽的营销行为。所以，业内人士常把普药市场比作快消品，竞争与品牌化在驱动业务增长中扮演了重要的角色。
随着现代生物技术的革命性进程，多组学的发展和大数据的激增催生生物分子平台的开发，药物开发的过程也随之被重新定义，无论在速度上还是规模上，研发都呈现出颠覆式变化，而这些技术却并不集中在传统的Top药企手里。
从2007年到2018年，由非Top10公司发起的临床研究数从4,500项增长到5,900项，占总数的65% [2]，虽然这些生物科技公司可以通过新技术跨越药物筛选、表达与纯化等技术壁垒，但是规模化壁垒仍然需要更高的投资或者委身于大公司才能实现。同时，这种民主式、分散式的研发让Top药企的决策者们也很清楚地意识到，决定一个企业未来命运的不再是企业本身的研发能力，而是取决于企业外部资源的整合与合作。由此，业内再次掀起了新一轮的收购与合并，从2005年到2019年，制药行业的全球并购交易增加了一倍以上，在疫情之前，2019年的并购交易额就高达4,140亿美元 [3]。
和早些年相比，如今的并购行为更具有战略性意义。
从企业并购的动机上看，早期诸如辉瑞和华纳兰伯特，葛兰素和史克必成，赛诺菲和安万特等这些巨头之间的超级并购很难再现，这些合并多是基于面对产品专利悬崖后产品组合的重新设计以及直接实现规模化为目的，而现在的并购更多是寻求新的技术和人才以实现产业升级和战略升级。比如2009年，罗氏以468亿美元收购基因泰克，之后罗氏开始调整自身业务，从昔日的「维生素之王」转身升级到了全球最大的肿瘤药公司，其中「三驾马车」安维汀®，赫赛汀®和美罗华®也正是出自于基因泰克之手。
2018年的多起大规模并购也展现出这一意图。如赛诺菲收购纳米抗体药企Ablynx，新基收购CAR-T企业Juno，诺华收购基因治疗企业AveXis等。
除了传统制药公司与生物科技公司的结盟，初创企业也推出了VIC模式，通过风险投资+知识产权+研发外包，来跨越价值链上上游的规模化壁垒。
无论是收购还是合并，无论是外包服务还是授权经营，近年高频率的交易让更多高价值产品加速实现产业化进入市场，和传统药品相比，这些产品的价值更多体现在治疗的精准度上，比如基于精准诊断的治疗性药物，大大降低了在诊疗过程中的试错成本。截至2019年，美国已经有70个抗肿瘤药物需要生物标记物检测后进行治疗，这其中，新型重磅炸弹也相应而生，比如PD(L)-1。
虽然都是重磅炸弹，尽管和普药相比，生物药的人均生产力更高，但是过去的「人海战术」却不可照搬。回顾开篇案例中提到的新兴市场扩张战略，以中国为例，当时的背景恰逢中国医改后医保的不断扩容，外资企业在中国的人员扩张策略正是借势而行。再之，当年的药物并不在精准诊疗的范畴，都是通过循证医学的验证将「试错成本」控制在一定范围的药物，这些药物本身的特质也决定了过去人海战术在驱动业务增长上的可行性。
如今，虽然新药审批加速，但医疗负担在各国都出现严峻态势，中国的医保扩容期也结束，现已进入精细化管理阶段，即使医保扩充到八车道，也承载不了数十卡辆车的涌入，随着近几轮NRDL和VBP的执行，很多新药无缘国家医保目录，而成熟产品又面临VBP的影响，产品组合出现利润的断桥，传统药企的主动“转型”自然就成常态。
从全球到各国，从发达国家到新兴市场，对转型模式的探索也呈现不同的层次和节奏。
如果企业利润仍然来自药品本身，那一定不是商业模式的转型，毕竟，利润模式没有发生变化；而如果只是让一名销售人员从单产品推广变成全产品推广，无论用什么美名来定义新的组织，本质上也只是推广模式上的人员重构，当然，评估推广模式的成功也很简单，只需与原有推广模式相比，新模式的效率是否更高———即更低的推广成本带来更高的销售额。
比推广模式更高一层次的是营销模式的改变，在这一层次上，药企提供的产品还是药品，利润也仍然来自药品本身。在营销模式这一层面，药企更关注的是「怎么卖」，在当今医药市场环境下审视关键营销要素，定价与渠道是业务增长的主要动因。如果说，营销的功能是让市场中分离的要素进行组合，那么当更多用于精准治疗的药物进入到市场后，药企需要思考全新的营销模式来组合这些更加分离的要素，让产品抵达需求，让价格回归价值。
产品与需求的分离：从研发上看，精准的诊断和治疗的整合将推动产品面向精准的需求而开发，而临床试验的设计将成为关键枢纽。过去，临床试验中对研究药物响应差的人群将被排除，本质上也排除了可能需要另一种治疗方案的人群，而分子诊断技术将会重拾这些患者，从而开发全新的药物以匹配新的需求。
从市场的角度看，治疗越精准，一个药物使用的人群就越细分，甚至相当于罕见病规模，药企需要思考，对于分散的疾病人群，我们该如何精准高效的触达？目前国际上看到的一些传统的案例主要借用几个杠杆，比如患者组织、第三方检测公司以及大型诊疗中心，患者组织和检测公司可提供精准的患者信息，COE则在治疗上发挥了「磁铁效应」，通过开发高度专业化的医疗资源吸引并集中治疗分散的疾病人群。
当然，随着数字互通互联，当医疗核心数据被整，精准营销将不再是纸上谈兵。比如美国一家公司推出了一个超级应用「Patient Finder」，该技术通过连接美国数千家医院的电子医疗记录来识别特殊罕见病患者，这一应用可以让销售人员和MSL精准锁定为这些潜在患者提供治疗的医生。
价格与价值的分离：提到药物的价值，需要从多维度进行评估，比如全新的作用机制填补了多年的临床空缺所带来的创新价值，再如延长生存期和提高生活质量带来的患者价值，或者因减少不良反应或改善使用便利性带来的临床价值等等。虽然各国对药品价值评估体系以及参照品选择标准都不尽相同，但真正高价值的药物在溢价上会更有竞争力。以日本为例，如果一个新药的创新价值很高，满足所有创新性的标准，那么将会带来相比参照品70%～120%的加价幅度。
当然，并不是所有的创新药都是best-in-class或者具有全新的作用机制，而当众多创新药的市场估值面对趋于饱和的医保容量时，药企不得不从关注单一的基本医疗保险扩大到包括自付患者在内的多元化付费方，探索如何在定价策略和创新支付方式上让价格回归价值；如何与支付方合作，共创产品的价值主张；甚至从单一药品提供者升级到「药品+服务」的整合解决方案提供者，通过增值服务确保药品高溢价或者探索新业务的可能。
一个企业有两大核心功能，一个是创新，另一个就是营销。创新提高研发效率，营销实现商业化并释放商业潜力。当颠覆式技术可低成本获得，数字成为不可或缺的生产资料，改变的不仅仅是生产力的提高，更是生产关系的更迭。传统药企的短期之痛在于现有营销模式下新老产品组合的脱钩之痛，以及现有营销模式与创新的研发模式之间的效率不匹配，而长期之痛却是新旧生产关系的更迭之痛。与其在现有生产关系上降本增效，不如思考如何在新的生产关系下捷足先登。
随着药品价格向价值的回归，立足于患者获益，药品本身必定无法承载更高的价值，而生产关系的变化将催生新的业务和商业模式。纵观整个产业结构，多年前颠覆式创新之父克里斯坦森的预言正被逐一的验证，他曾说到：”制药行业长期以来一直被有实力的整合型大公司领导，而现在走向分散化的步伐却势不可挡。”
价值链上规模经济的不必配是产业分化的主要驱动因素[4]，当公司外部交易成本远远低于公司内部的代理成本，无论是上游的研发制造，还是下游的医疗服务的提供，传统的主体都在不断蜕皮，而分离出来的业务将更加趋向于服务终端。
医疗产业的分散化必定会带来产业效率的提高，这对患者终究是好事，如果拿患者来对比消费者，既往患者的「消费者属性」是分离的，决策者，付费者和使用者不是同一个人。未来，这三个属性逐渐回归聚合，患者更像一个完整的消费者。所以说，以患者为中心，就是在一定程度上推动患者的「消费者属性」的回归。
既然「以患者为中心」成为各大药企的价值主张，药企就需要跳出药品本身去大胆思考在这一主张下的商业模式创新。从全球范围，我们也看到，已有药企尝试提供新的产品、服务和整合的解决方案，并在全新设计的盈利模式上探索成功的可能。
这种模式成功的关键因素是在患者全疾病周期和诊疗全程上对数据的掌控和驾驭，罗氏就是一个很有趣的例子。罗氏通过19亿美元收购Flatiron Health，并以24亿美元获得Foundation Medicine剩余股份后，获得了数千名肿瘤患者的基因组数据和真实世界诊疗数据，将这些数据与创新的靶向治疗相结合将会提供一个可持续的数据循环，从患者识别、到基因组特征、治疗选择以及诊疗结果监测 [5]。也正因为对这些数据的掌控，除了提供创新的药品之外，罗氏还可以为医疗机构和医生提供可盈利的服务，比如MTB(Molecular Tumor Board)，也可为患者提供全新的解决方案，比如DPMM(Digital Patient Monitoring & Mnagement)。
如果说，过去是「我有药，你有病」，那么现在更像是「你有病，我有药」，而未来则更趋向「你有需求，我有解决方案」。更多药企会从过去的推广模式驱动，向创新营销模式转型，甚至是在生意模式上进行颠覆。
参考文献：
[1] Joseph Jimenez, “The CEO of Novartis on Growing After a Patent Cliff” [J] Harvard Business Review, Dec. 2012, https://hbr.org/2012/12/the-ceo-of-novartis-on-growing-after-a-patent-cliff
[2].Biocentury, BCIQ, August 2019.
[3] “A crisis like no other, an uncertain recovery,” World Economic Outlook Update, International Monetary Fund, June 2020, www.imf.org.
[4] Clayton M. Christensen. The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care [M] McGraw-Hill Education, 1st edition, October 21, 2016: 272
[5].“Roche and Ignyta reach definitive merger agreement,” Roche media release, December 22, 2017, https:// www.roche.com/media/releases/med-cor-2017-12-22.htm.
