边欣：重构罗氏制药中国的增长逻辑
罗氏制药中国，正在重构前行的动力。
2026 年，经典产品仍是这家全球制药巨头的业务基石，一批拥有新机制、新适应症和新给药方式的创新产品则在加速接棒。罗氏制药原有的肿瘤优势继续向纵深延伸，在眼科、血液、神经科学和免疫等治疗领域的布局也在同步拓展。
7 月 23 日，罗氏公布 2026 年上半年业绩，数据显示，报告期内，罗氏集团销售额按恒定汇率计算增长 6%，制药业务同样增长 6%。
在中国市场，尽管受去年同期流感高发导致速福达（Xofluza）对比基数较高的影响，罗氏制药中国在核心创新药组合与重磅肿瘤/自免疫产品上展现出强劲的增长韧性与市场领先地位。
中国市场的需求，正成为这些产品在国际区域增长的重要推动力，罗氏公布的数据显示，赫双妥（Phesgo，帕妥珠曲妥珠单抗）在国际区域增长 47%，优罗华（Polivy，维泊妥珠单抗）增长 47%，佳罗华（Gazyva，奥妥珠单抗）增长 21%，安圣莎（Alecensa，阿来替尼）增长 13%。
把这些产品放在一起，呈现出来是一张逐渐清晰的产品迭代路径：赫双妥推动 HER2 阳性乳腺癌治疗从静脉输注向更便捷的皮下给药转换；优罗华正在改变弥漫大 B 细胞淋巴瘤的一线治疗格局；佳罗华从血液肿瘤继续向自身免疫性疾病拓展；安圣莎则在竞争高度密集的肺癌市场中持续释放价值。
产品组合改变以后，原有的组织结构、人才构成、决策速度和商业模式，都需要随之改变。
2021 年 10 月，边欣出任罗氏制药中国总裁，成为罗氏在华发展 30 余年来首位本土掌门人。她所接手的罗氏制药中国，本就在肿瘤领域有着深厚的积累，赫赛汀、安维汀、美罗华等产品曾经深刻影响中国临床实践。
对边欣而言，真正困难的命题是：一家已经成功过的企业，如何不被既有成绩锁住，在新的产品周期全面到来之前，为不断扩展的产品组合搭建一支足以应对未来的队伍？
成绩单背后，是产品组合的重塑
今天的罗氏制药在华拥有 28 款产品，覆盖 8 大治疗领域，其中 19 款创新药已通过谈判进入国家医保目录。这个数字背后，包含着几代产品的交替。
一端，是赫赛汀、安维汀、美罗华等奠定罗氏肿瘤领域优势的成熟产品；另一端，是赫双妥、优罗华、高罗华、皓罗华、罗视佳、派圣凯、罗可适等新产品，覆盖乳腺癌、血液肿瘤、眼科、罕见血液病和多发性硬化症等不同疾病。罗氏并非从肿瘤领域转身离开，而是在巩固既有优势的同时，将产品布局进一步拓展至眼科、神经科学、免疫、血液及代谢等领域。
这种产品组合的变化，对商业组织而言，近乎一次经营系统的重塑。
过去，肿瘤和罕见病产品的商业化往往围绕大型医院、核心科室和学术中心展开；而现在，速福达（Xofluza，玛巴洛沙韦）面对的是覆盖全国、季节高度集中、同时连接医院与零售终端的大众抗感染市场；眼科药物需要推动规范诊疗和眼底注射能力建设；神经科学与罕见病产品又要求更长的患者识别路径、更高水平的医学教育和跨科室协作。
同一家企业，必须同时理解顶级医学中心、基层市场、零售渠道和疾病全程管理。原来擅长服务肿瘤专家的团队，不会因为换了一张产品说明书，就自然具备管理季节性需求、零售网络和供应波动的能力。
边欣推动引入拥有多元化背景的复合型人才，正是基于这种现实。速福达团队需要在很短的流感窗口中完成预测、供应、渠道响应和患者触达，工作节奏与传统处方药商业化并不相同。
不过，引进不同背景的人才还只是第一步，如果决策链条和组织规则没有改变，新人才很快会被旧体系消化，甚至产生排斥。
因此，她每逢流感季组织跨职能团队，要求一线问题在 12 小时内得到响应；速福达的本地化生产周期也由原先估计的两三年压缩至 9 个月。2024 年 10 月，该产品在上海实现本地化生产；到 2025 年，供应量达到上一年的 3 倍以上，并进入全国超过 10 万家药店。
这些看似是一个产品的运营细节，实质上检验的是组织能否缩短从市场信号到决策、再到执行的距离。边欣由此把目标从“推广更多的产品”，推向建立一套能够根据疾病特点切换打法的商业系统。
为未来管线重做人才拼图
从罗氏 2026 年上半年的全球研发进展看，组织复杂度还会继续上升。
在肿瘤领域，口服 SERD giredestrant 获得美国 FDA 优先审评，divarasib 在肺癌头对头 Ⅲ 期研究中取得积极结果；在免疫领域，佳罗华正向多种自身免疫性疾病延伸；安适平的全球开发已拓展至甲状腺眼病；两款肥胖症候选药物公布积极的 Ⅱ 期数据。
这些全球项目未必都已进入中国商业化阶段，却已经勾勒出中国团队未来要面对的产品形态：从小分子、抗体、到双特异性抗体；从肿瘤专科延伸至慢病、免疫、神经和代谢；从单纯销售一款药品，转向优势患者识别、诊疗路径建设、支付准入和长期治疗管理。
因此，边欣强调多元、复合人才，实质上是一次由产品管线倒推组织能力的人才重构。
中国市场的复杂性，进一步提高了对组织能力和商业模式的要求。全国地域跨度极大、医疗资源分层明显，不同城市的诊疗能力、医院准入、患者支付和渠道结构差异很大；与此同时，本土创新药企迭代加快，跨国药企不再天然拥有时间窗口和信息优势。一个产品在中国获批，只代表拿到了入场券。能否快速进入医保、完成医院准入、推动规范诊疗并下沉到足够广阔的市场，才决定创新能否真正形成规模。
从这个角度看，赫双妥、优罗华、佳罗华和安圣莎的增长，除了来自产品本身的竞争力，也反映出罗氏制药中国在医学证据、市场准入和商业执行之间形成了更有效的联动。
在巴塞尔与上海之间
边欣的职业经历，使她恰好站在几种能力的交叉点上。
她拥有分子生物学背景，曾赴美国学习商科并在癌症中心工作；回国后在强生 13 年间经历多个岗位，随后进入本土创新药企担任首席商务官；2019 年加入罗氏，先负责市场准入，后出任罗氏制药中国区总裁。边欣的职业经历横跨科学研究、商业运营和支付准入，也覆盖了跨国药企与本土创新公司的不同实践。这些经历让边欣既能理解创新从何而来，也能判断一项创新如何穿过全球体系，在中国完成从研发成果到临床价值的转化。
跨国药企中国区负责人有一个常被低估的职责：要让总部能读懂中国市场，也要让中国团队能接住总部全球体系的资源。
中国市场的长期机会很大，但短期变化快，总部需要可预测性，中国团队需要决策速度。只懂本地市场，未必能获得全球体系的资源；只熟悉总部规则，又可能错过中国市场稍纵即逝的窗口。
在媒体访谈中，边欣曾谈过自己的职责之一，就是把中国市场的政策变化、患者需求和商业机会翻译成总部能够理解的投资逻辑，再把总部的全球资源转化为中国市场可落地的方案。
双向沟通的另一面，是有能力拒绝不适合中国的全球模板。面对总部推出的全球客户交互平台，边欣判断其并不适合中国市场，因此没有照搬，而是争取资金建设本土方案。
更能说明问题的，是罗氏在华生物制药基地。面对过去并不清晰的生物制品分段生产路径，她没有把监管差异简单视为障碍，而是推动企业分享全球经验、参与试点探索。2025 年 5 月，罗氏投资 20.4 亿元的生物制药生产基地启动建设，计划率先生产罗视佳（Vabysmo，法瑞西单抗）。
这笔投资的意义，不止于罗氏在中国又多了一座工厂，还体现了一种更成熟的本土化，在全球既有模式之外，中国的政策环境、临床需求和产业能力，开始进入罗氏全球资源配置的讨论。
中国，不只是市场
如果说商业化转型解决的是眼前的业务增长，那么研发和生产布局决定的是罗氏制药中国在全球体系中的长期位置。
据大咪了解，罗氏中国创新中心现有约 250 名科研人员，已有超过 360 件发明专利，11 款药物分子被推进至临床试验；罗氏中国加速器已有 20 多家本土企业加入，并与创新中心形成十多项早期研发合作。加上全球药品开发中国中心、生物制药生产基地以及在华商业体系，罗氏正在中国形成研发、开发、生产和商业化相互连接的完整链条。
这条链条首先让海外创新更快进入中国。派圣凯（Piasky，可伐利单抗）在中国实现全球首发，已经说明中国可以成为全球上市路径的起点；罗氏与本土创新企业的合作进一步表明，中国正在从一个重要的销售市场，转向创新来源、临床开发基地和全球资产的一部分。
过去几年，边欣推动的并不是若干彼此孤立的项目，而是让这些环节开始相互衔接。新品上市速度、患者可及、本地化供应和早期研发合作，分别回答了创新如何更快进入中国、怎样覆盖更广泛的患者、如何建立稳定供应，以及下一批创新从哪里产生。
在媒体访谈中，边欣把罗氏近年的在华战略概括为“All in 中国”。如今，这句话已经落在一系列具体结果上：赫双妥、优罗华、佳罗华、安圣莎等创新产品持续释放市场价值；与此同时，派圣凯实现中国全球首发，创新中心已有 11 款药物分子进入临床试验，本土创新企业通过加速器进入罗氏的研发合作网络，投资 20.4 亿元的生物制药生产基地也已启动建设。产品组合更新与本土能力建设逐渐汇合，共同构成罗氏制药中国面向下一阶段的发展基础。
另一方面，这些结果也体现了边欣的领导方式。她鼓励团队“Aim High”，勇于设定高目标。重大决策前，她会反复权衡；一旦方向确定，便不再左右摇摆，而是推动团队集中精力向前执行。她会亲自推动关键项目，但并不希望组织长期依赖管理者的个人推动。
边欣曾说，自己乐于看到抗流感药物团队逐渐不再需要她亲自介入，因为“这样我就可以去做其他更有价值的事情”。
从流感季一线问题的快速响应，到新产品全球首发、本地化生产和早期研发合作，罗氏制药中国把一部分曾经需要管理者亲自协调的突破，逐渐转化为跨职能协作的机制和组织习惯。
这些具体项目中的突破和变革，已经沉淀为罗氏制药中国自身的组织能力。
