逆风而行的吴晓滨

2005 年, 对于吴晓滨和他的管理团队而言是值得弹冠相庆的———自从 2004 年底吴晓滨接过惠氏中国及香港地区总裁兼董事总经理的帅印之后, 仅仅用了一年多的时间就使得惠氏在中国市场摆脱了连续几年徘徊不前局面, 营养品和处方药业务双双飘红———全年业绩比 2004 年增长近80%! 如此高速的增长速度不仅在惠氏亚太区遥遥领先, 也执了惠氏全球市场的牛耳。吴晓滨本人也在由搜狐网主办的2005 年医药行业风云榜的评选活动中被评为“2005 年中国医药行业风云人物”。记者曾多次在惠氏公司举办的活动中见到吴晓滨, 每次与他交谈都给记者留下了深刻的印象,他诙谐幽默的语言, 及从神态和肢体语言中透露的平易近人, 都和他的传奇经历形成了鲜明的对比。

30 岁“就”当上了医药代表

惠氏中国的员工往往喜欢开玩笑说:“我们吴博士30 岁就当上了医药代表。”其实这和吴晓滨带有一些传奇色彩的经历有关。1982 年吴晓滨公派前往德国留学。1991 年他在Konstanz 大学以最高分获得了药学博士学位。他的论文在美国《科学》杂志上获得发表。当时美国方面已经给他发来了博士后的邀请。他未来发展道路似乎已经顺理成章———去美国读博士后, 然后在德国做个大学教授, 搞研究做学问, 享受丰厚的待遇, 太太平平地渡过一生。

然而, 此时吴晓滨却做出了一个让周围人难以置信的决定———去德国拜耳公司做了一名普通的医药代表。多年后回忆起当初的决定, 吴晓滨仍坚信自己的抉择是正确的。他说,“我自认为没有做科学家的天分。当年在学术上所取得的成就完全是靠付出比别人更多的勤奋和汗水获得的。我希望去走一条更有挑战性的路, 一条不是一眼就能望到头的路。”

德国是个相对比较保守的社会, 而医药代表又是一个对人际沟通和交往要求很高的职业。进入拜耳后, 吴晓滨充分发挥自己原来的医药专业背景和灵活的沟通技巧, 一年之后就在拜耳德国1500 多名医药代表中脱颖而出, 销售业绩进入前十名。

吴晓滨的出色表现引起了拜耳高层的注意。很快他被调进了国际部负责总部与亚太区的沟通。不久为了扩大拜耳在华的业务, 吴晓滨又被派回中国, 在拜耳医药保健( 中国) 公司任职, 先后担任过市场经理、生物产品部经理、副总经理, 最后担任总经理。在他任职的8 年中, 拜耳在华处方药业务从他刚去时的几百万美元, 上升并超过1 亿美元, 成为外资药厂在中国市场上的佼佼者。

迎接挑战 领军惠氏

2004 年8 月, 就在拜耳医药保健公司在华业务蒸蒸日上、一帆风顺之际, 吴晓滨又做出了一个出人意料的决定———离开服务了 1 3 的拜耳公司, 加盟惠氏担任中国和香港地区总裁兼董事总经理, 这也是世界十大药厂中第一由本土籍人士担任中国区总裁的。

当被问及为什么作出这一决定时, 吴晓滨说“, 通过几年的努力, 拜耳医药保健公司在华的业务已经走上正规, 各种规章程序有条不紊, 整个公司完全可以依靠成熟的体制运作。我本人希望能有一份更有挑战性的工作。”

的确, 由于进入中国市场较早, 经过多年的市场培育, 惠氏的婴幼儿奶粉在中国已经具有了很高的知名度。然而作为惠氏在全球的主营业务, 其处方药在中国不仅知名度较低, 业务规模也远落后于营养品。惠氏总部希望在华的处方药业务能有快速的增长, 与营养品业务齐头并进。对于吴晓滨而言, 这正是他想寻找的充满挑战性的工作。“ 惠氏处方药业务目前在中国市场的排名与其全球十大药厂的地位相去甚远, 这里有巨
大的成长空间。我意识到, 自己又遇到了一个绝好的机会。”

没有人能搭顺风车

上任伊始, 吴晓滨就给惠氏中国定下了营养品业务力争高端婴幼儿奶粉市场第一, 处方药业务进入外资在华药厂前十位的目标。作为所采取的一系列措施的第一步, 吴晓滨开始在惠氏中国内部倡导一种公平、公开、公正和高绩效的企业文化。“ 大家不怕工作累, 就怕不公平。” 吴晓滨认为必须要建立起一套透明的、基于绩效而不是人际关系的内部考核机制。让每一位员工都清楚地了解公司考核的标准和流程, 杜绝黑箱操作, 使高绩效的员工能够脱颖而出, 而同时那些达不到公司要求的员工也会被自然淘汰。“ 没有人能搭顺风车! ”这是吴晓滨经常挂在口头的一句话。

通过对原有的考核制度和奖金制度大刀阔斧的改革和清理, 很快公司内部全体员工都看到了公司管理层建立高绩效企业文化的决心。员工的积极性被充分调动了起来。为了能给高绩效的员工以足够的激励, 吴晓滨通过与惠氏美国总部的积极沟通, 在有关奖励制度上打破了以往的惯例, 有些新的改革措施甚至开了惠氏全球的先河。

人才的培养也是吴晓滨十分重视的一个方面。“ 为什么中国的市场这么大, 在国际市场举足轻重, 而中国的员工在国际人才市场上却微不足道? ”这是吴晓滨经常问的一个问题。他希望能够通过系统的培训和职业发展计划, 能让惠氏中国的员工在各方面的能力得到提升, 最终在惠氏全球的管理系统中扮演重要角色。

来到惠氏后, 吴晓滨着手大力充实了公司的培训部门, 在人员和培训内容和系统上比以往都有了质的飞跃。所有新员工进入惠氏后, 不仅要经过长达1 4 天的新员工训练营的系统培训, 而且, 在此后日常的工作中会不断有各种及时更新的培训内容, 让他们在产品知识和技能方面能不断充实完善。

加快新药在华上市

近年来惠氏每年都在新药的研发方面投入20 多亿美元, 新的创新性药物不断问世, 其药品研发产品线在全球制药产业中处于领先地位。近年来惠氏新上市的治疗类风湿关节炎和强直性脊柱炎的生物制剂Enbral、首个用于婴幼儿的预防由肺炎链球菌引起的肺炎和脑膜炎的疫苗Prevenar 、被成为抗生素中的“ 老虎素”的替加环素等产品在全球其他国家上市后都大获成功, 销量急速上升。而惠氏目前在华已经上市的药品的品种和种类都略显不足。

吴晓滨上任之初便将加快新药在华上市作为头等重要的工作之一。重组药物注册, 加强了与有关政府主管部门的日常沟通。在中国成立了新药临床研究中心, 对新药在华上市起到了加速的作用。按目前的计划, 前面提到的几款新药都将在2007 年~ 2008 年陆续上市, 届时将给惠氏药品在华的业务增长增添强大的动力。

“ 虽然目前我们离目标还有一定距离, 但这也正是我们的机会和希望所在。惠氏不仅有优秀的产品, 而且拥有一批更优秀的员工。在实现公司目标的过程中, 我们每一个人都有机会实现职业的发展和梦想。”在展望未来时, 吴晓滨这样表达了他的自信。