专访赫美罗大中华医药部总经理德思乐：国际药业兼并声浪高

今年2月初，国内外一些媒体纷纷披露分属英国制药业老大、老二的葛兰素－威康和史克必成宣布合并的消息。后来双方由于在权力分配、合并方式、管理哲学、企业文化等方面存在严重分歧，导致合并谈判破裂，合并未能如愿以偿。但此事在国际医药业还是掀起了一股不小的声浪，令人注目。如果此次合并成功，涉及总金额将为1000亿英镑（约合1670亿美元），合并后的公司将是世界最大的制药公司，占据全球医药市场份额的8％，也将是紧随美国通用汽车和英、荷壳牌公司之后的世界第三大企业集团，销售收入将两倍于排名其后的美国默克制药公司，年研发资金20亿英镑，大大领先于竞争对手。

尽管合并案目前已经流产，但正如一些分析人士所言，这并不意味着全球医药业兼并浪潮的结束。事实上，无论其成功与否，都将可能带动全球医药业新一轮的兼并热。

合并浪头缘何而起

众所周知，全球医药业的大规模兼并始于十几年前。80年代末、90年代初，美欧等西方国家和地区大刀阔斧地改革医疗保险制度，削减有关开支，减轻财政负担。而与此同时，一些在以往国际医药市场十分有效、走俏的药品也到了更新换代的年限，亟须新产品替代以维持制药业的增长，而这又需要庞大的研发资金。

据法国报纸记载，一种新药的问世通常需要10～12年的试验时间，投资总额约20亿法郎。安达信咨询公司的一项研究表明，制药厂若想使自己的年增长率保持在10％的话，它必须每年推出5～6个新品种。此外，一个在世界上处于领先地位的企业还必须有能力在世界各地为自己的新药开辟市场。它必须确保新药的销量能够进入同类药品中的前三名，这样才能很快得到回报。而正如一些业内人士所言：“合并就像是企业资金的一个微调器，它能够促进企业的研制和开发，并为企业在促销方面筹措到大量资金。”

因此，从1993年开始，全球医药业开始出现大规模的兼并重组，如较为著名的葛兰素与威康合并，百时美与施贵宝合并，法玛西亚与普强合并，汽巴·嘉基与山德士合并等。通过合并达到壮大企业规模、集中研发资金、扩大市场份额的目的。

此外，制药工业高度专业化分工以及某些研发项目的向外转移，从很大程度上促进了高技术企业的繁荣。这些企业的发展使各种新技术不断在市场上涌现，使制药集团的研制计划得到了优化，从而缩短了新型药品进入市场的时间。而这些新企业的不断涌现和壮大，反过来加剧了制药行业的并购行为。如葛兰素－威康、诺华以及罗纳布朗克等大集团，都购买了一些从事生物技术或基因治疗技术的专业医药公司，史克必成公司也与许多新成立的高技术公司签订有合作协议。

兼并浪潮远未结束

尽管近年来医药业出现了很多大的并购，但世界药品市场仍然是较分散的，即使葛兰素－威康与史克必成合并成功，建立世界最大的制药集团，但也不过占有世界药品市场份额的8％。因此，从这一点看，未来全球医药业的兼并浪潮远未过去。据法国报纸调查，近年来，世界各大制药企业之间主要是围绕着一些“重磅药品”（即年营业额在10亿美元的药品）展开竞争。而其中又在治疗心血管病、消化和新陈代谢疾病、中枢神经系统疾病等三种疾病的药品上竞争尤为激烈。因为这三种疾病的药品占全球整个药品市场的将近一半的份额。而未来争夺的重点也将放在治疗传染病、肿瘤、心血管病以及变应性哮喘等疾病的药品上。

医药业的兼并使制药商之间的分化趋势开始出现，大、中、小企业泾渭分明。大集团推行的是一条以强大的市场营销能力和充足的研发经费为依托的“药品种类齐全、世界性的战略”；小企业则选择充当那些大集团的供应商，从而达到优化自身科研手段的目标，有的小企业则专门生产治疗某一类疾病的药品。目前问题最多的是那些中型企业，它们所生产的药品虽然也种类齐全，但却没有财力把这些产品推向世界市场。对这些企业来说，战略的转变尤为必要，否则它们将面临被吞并的危险。

研讨大势温故知新

去年春季，记者曾有机会采访到世界十大制药企业之一的德国赫美罗集团大中华医药部总经理德思乐先生，请他就世界医药行业的发展趋势谈了一些看法，尽管如今已事隔一年，但对照此次葛兰素－威康和史克必成未能成功的合并，仍感其中许多见地非常精辟。记者将当时的采访抄录如下，以使读者更深切地感受到世界医药行业兼并的大趋势。

记者：近年来，像很多产业一样，国际医药业也刮起了兼并风，特别是去年瑞士两家大型医药公司山德士与汽巴·嘉基合并组成世界第二大制药公司诺华公司，将这一浪潮推向了巅峰。那么，如何看待国际医药业出现的这种兼并趋势呢？

德思乐：医药行业的兼并浪潮实际上早在十年前就开始了，当时，世界最大的25家医药公司在世界医药行业的份额占不到40％。而十年来，通过一系列购并活动，目前世界最大的25家医药公司已占到世界医药行业份额50％以上。从大趋势上来看，医药行业是在向集中的方向走。

医药行业出现的兼并浪潮并不仅仅是一个潮流，而是一个战略必需。由于研究和发展新药的费用和成本越来越高，现在发展一个新特药大约要10～12年，花费3亿～4亿美元，是五年前发展一个新药费用的5倍。这不是中小型公司所能负担的，只有大的公司，有了一定销售额和规模，才有资金投入到研发中。根据医药行业有关专家的预测，在今后20年中，世界上可能只会剩下5～6个大的医药公司，其他都是很小型的医药公司，在某一个特定领域发挥其作用。

记者：这是否意味着中小医药公司将不会再有生存余地了呢？

德思乐：从长期来看，20～30年后，中小公司还是能够生存的，但其生存机会局限于所谓的市场空白点上，也就是大公司兴趣不大的业务上。如果现在的小公司把精力放在抗生素和心血管疾病的药品研发上，其今后的生存机会就会很小，因为这些领域是大公司早就垄断了的。在这些领域，一个医药公司要想生存必须做到两点，一是不断开发新产品，二是生产规模很大，成本要低。而这两点都是中小公司很难做到的。

记者：我们注意到位居世界医药公司排行榜第四位、由德国赫司特集团100％控股的赫美罗，其成长过程也经历了一系列战略兼并、企业重组和文化融合，你能否介绍一下有关情况？

德思乐：不错，这两年赫司特的医药业务部门进行了一系列购并，形成了现在的赫美罗。一是1995年5月赫司特斥巨资71亿美元购买了美国马乐道尔公司的全部股份，以购并的方式进入美国市场。这样，赫司特的医药业务从此进入一个全新的领域，即在全球医药范围内开始用赫美罗的名字营运。以往赫司特在日本和欧洲两大市场相对较强，但在美国市场相对较弱，市场份额不足，公司规模不够。而无论从哪一个方面看，美国市场都是世界上最为重要的医药市场。这样一购并，不仅可以抢占市场份额，而且其药品若获得美国食品和医药管理局（FDA）的批准，在全球都会有非常大的影响。现在，全球只有山德士和汽巴·嘉基合并成的诺华公司可以做到同赫美罗一样，在世界三大医药市场同时得到均衡。二是1996年2月11日赫司特出资约53亿德国马克，全部收购法国罗素优克福公司的剩余股份（此前赫司特曾拥有罗素优克福公司的多数股份），成为罗素公司唯一股东，使赫美罗朝着全球一体化的医药公司又大大地迈进了一步。

记者：赫美罗选择战略伙伴的标准是什么？

德思乐：从以往的一些购并活动可以看出，我们选择战略伙伴的主要标准，第一就是能使赫美罗在世界三大医药市场获得份额，能够均衡自己的实力，第二则是使赫美罗从战略上能够成为一个统一的公司，使公司一体化。至于今后公司的重点，将放在研究和发展方面，不一定再会大规模兼并或收购公司。但是在研发重点方面，也可能会收购那些在基因和生物工程方面技术先进的公司，以进一步增强自己的实力。这是今后购并的一个标准。

在引述了以前的一段采访之后，记者更愿意以英国《金融时报》的一段评语作为本文的结束。“在医药业兼并重组这个大舞池中，制药公司与其没有舞伴而傻坐在那里看别人跳，倒不如鼓起勇气去找一个中意的舞伴”。葛兰素－威康与史克必成的合并，虽然没有成功，但它不是第一个，也必定不是最后一个。事实上，史克必成在与葛兰素－威康合并前，曾试图与另一排名世界前十位的制药公司—美国家用品公司探讨合并，只是由于葛兰素－威康的老板主动打电话给史克必成的老板，才使史克必成改变了主意，选择葛兰素－威康为合并伙伴。但现在合并既然已经失败，双方又都成了“自由身”，完全可能开始重新选择的历程。