最佳背锅侠

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每次路过上海虹桥机场，总能看到华与华的广告，那句“超级符号就是超级创意”，令人印象深刻。

后来在网上查了一些关于华与华公司操盘的案例，从西贝莜面村的“I love莜”到蜜雪冰城的雪王设计和“我爱你你爱我，蜜雪冰城甜蜜蜜”的洗脑神曲，的确帮助不少品牌打造出了爆款定位，实现业绩爆发式增长。

品牌营销与战略咨询，是我刚毕业那会儿觉得天花板级的职业，从潜力调研、发展趋势，到产品定位与策略制定，似乎每一项都需要综合素质能力足够强的人才能写得出来。

电视上那些金领、白领，都是这种高大上的岗位，举手投足之间，几个亿信手拈来或者灰飞烟灭，很有霸道总裁的feel。

后来随着工作年限的增长，社会经验逐渐丰富，发现销售岗和市场岗是相爱相杀的一对。

比如，你如何判断是牛逼的市场策略起了作用，还是瞎猫撞上死耗子？也许是销售团队异常给力，什么乱七八糟的策略都能消化并且用销售的手段搞定结果呢？

所有不能立刻用结果呈现线性相关的工种，很难评判出其真实的价值。

所以在结果好的时候，皆大欢喜，顶多就是和兄弟部门抢抢功劳。

在结果不好的时候呢？要么市场部战略部沦为背锅侠，要么他们能说服老板换掉销售团队。

大多数时候，销售部都不会被轻易换掉，他们直面客户直接产粮，往往牵一发而动全身，换掉后销量波动最明显，一般情况下谁也不敢冒这么大风险这么干。

除非leader太糟糕，团队一塌糊涂，那是另外一码事。

当旗鼓相当、意见不合且非你即我的时候，最佳背锅侠就诞生了。

比如，西贝这几年经营状况一般，网上评论说是华与华的战略太糟糕，走什么亲子家庭路线，模糊了西北菜的特色，“I love 莜”的大logo不知所谓，无法占领消费者的心智。

但事实上，一个企业的成功，是全方位的成功，每个部门都不拉胯，才能成功。

一个企业的衰败，也不是某一个部门或是某一个战略决策失误的锅，而是集体不作为，或者少数英明者服从多数平庸者的悲剧。

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单枪匹马的时代过去了，超级英雄，也需要强大的后盾支持才能成就传奇。

一个商业模式能否成功，主要看以下几个方面。

第一，赛道的选择，是否满足了消费者不曾被满足的需求，且这个潜力足够大。

趋势大于能力。

识别赛道好不好，首先看趋势。

新能源汽车扶摇直上，国货突然崛起，是因为他们厉害，还是在国家政策导向下的顺势而为？

有人也说，青岛保时捷女销冠依然是销冠，说明努力还是可以对抗趋势。

但再仔细想想，全国保时捷销量如何？

某个销售能力强，打造网红效应把所有潜在可能的买家吸引过来，除了说明流量虹吸带来的马太效应，还能说明什么？

内卷永远无法带来新的增长，只不过重新分配了利益而已。

当开车成为一种日常高频的生活方式时，新能源汽车的冰箱彩电按摩椅，满足的是一种消费者未曾被满足的舒适需求。

燃油与电相比，又是如此不环保且费钱。

2024年，中国私人汽车保有量突破3亿，其中新能源汽车以每年超50%以上的增长率狂飙至3000万辆，份额一举突破10%。

保时捷女销冠努力做到了年售卖170台，而保时捷在中国的销量趋势如何？查询豆包后发现以下几组数据：

2021年巅峰期：销量达9.57万辆，占全球销量30%，中国为其全球第一大市场；

2022年拐点期：销量降至9.33万辆，同比下滑2.5%，首次出现年度负增长；

2023-2024年加速下滑：2023年销量7.93万辆（-15%），2024年进一步降至5.69万辆（-28%），市场份额从30%萎缩至18.3%，退居全球第三大市场。

她在一个加速萎靡的市场里虹吸了大量潜在客户，属实了不起，但是也间接让她的同事们的业绩更难看了。

假设她去一个快速增长的新能源汽车品牌做销售呢？也许不是170台，是300台甚至500台。

看趋势，做增量，能力可以被放大数倍。

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第二，定位的精准，是否有足够的竞争优势，成为某个细分领域的王者。

这是我写公众号的头几篇就反复提及的观念。

定位，首先是定，其次是位。

战略的意义是坚定不移地做什么，并且不做什么。

不做什么甚至比做什么还重要。

就算过程曲折，也要坚定不移，这是战略贯彻的意义。

是不是定位够精准，就能躺平？

也当然不是。

还得是持续迭代，根据外部环境的变化，始终保持竞争力。

药企里面，细分领域定位最深入人心的是诺和诺德，在内分泌领域呼风唤雨。

十多年前，彼时国内也有一个企业对标诺和诺德，那就是甘李。

随着国内胰岛素被带量集采，起初大家以为这两家企业都要死掉了，没想到甘李从集采前的市场份额不足10%，快速增长至行业第二18.3%，仅次于诺和诺德，且量价齐升、利润翻倍。

因为集采影响，倒逼甘李加大研发投入，在GLP-1的产品研发和国际化拓展的道路上取得了新的突破。

而诺和诺德，从糖尿病治疗领域到减重治疗领域，从严肃医疗到消费医疗，始终围绕内分泌及代谢，抓住环境变化的趋势、人类习惯的改变带来的机遇。

百年药企，依然靠司美格鲁肽这样的重磅产品火得一塌糊涂，雄霸欧洲市值最高的药企榜首。

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第三，团队的合力，高密度的人才聚集，雷霆手段推进，才能有效落地战略。

个人英雄主义在现实生活中很难存在。

每个奇迹故事的背后，是你看得见和看不见的团队一起发挥作用。

个人的成功，首先不是自己的成功，平台+时机缺一不可。

先说平台。

2010年大学刚毕业的我进入跨国药企实习，同组的一些老销售是从一些国内的企业跳槽过来的。

大家一起交流工作时，都不得不承认，名片上印的外资公司的LOGO，就能让客户和你的距离拉近不少。
外企的产品，在客户心中的疗效就是吊打国内企业，再加上外企的天然福利优势，在人才吸引上也具备绝对实力。

本身就吸引的是潜在的优秀人才（比如学生时代的管理干部、颜值中上、能说会道），再加上完善的福利和培训体系，想不做出成绩都难。

检验一个人才的标准，是把他放进不同的环境中，他都能快速做出成绩。

或者说，他总是能找到最适合自己发展的平台，隐藏劣势，把优点发扬光大。

再说时机。

二十年前赛诺菲公司的波立维是治疗急性冠脉综合征的唯一金标准，一度雄霸全球药王榜首，在国内的销售额也于2018年突破60亿。

2012年底阿斯利康上市波立维的竞品倍林达时，所有的销售都雄心满满，三年十个亿不是梦，彼时波立维在国内市场的销售额在20亿左右。

如果外部环境不发生改变，当然没问题。

2015年，各地挂网解决后，实现了1.2个亿的销售；2017年进入国谈，价格降幅达20%以上，2018年快速攀升至10个亿，量虽然增长了，利润却下滑了。

雪上加霜的是2019年很快迎来了竞争对手全面进入集采，波立维的价格降得一塌糊涂，快速抢占了市场份额。2021年，倍林达也进入了第七批集采，从20亿年销售额的巅峰一路狂跌至现在不足8亿。

被阿斯利康寄予厚望的重磅产品，从导入到巅峰的生命周期也就10年左右，比波立维的20年差远了。

时机不对，再努力也收效甚微。

这个世界不存在绝对的蓝海和红海，当你感觉无比卷的时候，也许就是战略方向错了。

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消费主义浪潮来袭，LABUBU席卷全球。

十几年前在大学听市场营销课时，老师就提过Z世代的消费观，那时候觉得好遥远，所谓的潮玩都是小众到不能小众的名词，而今却风靡普罗大众。

在处方药市场也是如此。

三高慢病类产品集体被MNC公司抛弃（转CSO），进口产品集体被公立医院抛弃（政策原因）。如果是医保产品，销量越大，越容易被盯上。

自费、创新类、独家小众罕见病等等，闷声发大财才是王道。

所以，如果你在2018年负责一个即将被VBP的普药产品的中央市场策略，再清晰的思路和创新方向，都无法遏制销量大崩盘的未来。

就算没有销量大崩盘，温水煮青蛙，钝刀子割肉，一样难受。

做这样的产品，销售骂，客户不鸟，业绩也不好，里外不是人。

真，最佳背锅侠。