专访安斯泰来中国区总裁赵萍：跨国药企的“赢”，如何书写？
采访前记
这两年，安斯泰来中国的变化，很难不被注意到。
无论是在行业内部，还是在临床专家与一线医药代表的讨论中，这家过去一向低调的跨国药企，开始频繁出现在对话中心。变化并不止于业绩的增长，也不是创新药的密集上市，而是一种更值得被注意的转向，可以看到，两年来，从产品引入节奏，到产业链布局，以及对政策与临床需求的理解，这家公司都比以往更贴近中国市场。
作为医药行业的观察和记录者，大咪对安斯泰来的关注增多，是从两年前开始的。
那时，正值赵萍刚刚履新安斯泰来中国区总裁。长期关注 MRCLUB 的小伙伴们都知道，赵萍并非第一次执掌一家跨国药企。作为中国本土职业经理人，她在不同企业、不同发展阶段中，都曾交出过连续而稳定的成绩单。正因为如此，当她出任安斯泰来中国区总裁时，行业内外都在观察：在这家在中国深耕三十余年的跨国药企中，她会带来什么样的改变？
两年过去，答案逐渐浮现。
在产品推进节奏、政策响应速度、组织协同能力以及内外部沟通方式上，安斯泰来中国都呈现出与以往明显不同的状态。这种变化来自多条路径的同步推进：对中国医药政策的理解更加深入，对未被满足医疗需求的判断更加前置，也在组织内部逐步夯实了全新的企业文化。正是这些因素叠加在一起，推动了安斯泰来中国这两年的整体跃迁。
也正是在这样的背景下，我选择在岁末年初这个时间节点，与赵萍进行一次更深入的交流，听她讲述两年来的心路历程，并试图厘清：安斯泰来中国这两年究竟做对了什么。
01
破局，从文化重塑开始
回头看这两年，安斯泰来中国为外界所熟悉的是主要是其产品和业绩表现，而更重要的变化，其实先发生在组织内部。
在访谈中，大咪了解到，赵萍到任后的第一项重要工作，是组织文化的转型和重塑。
对于一家深耕中国30多年的跨国公司而言，文化重塑显然很难一蹴而就。破局的关键，是让团队感受到外部环境改变带来的紧迫感，如果仍然沿用过去的工作方式，很难应对接下来的挑战。
正是在这样的过程中，我们听到了那句“只有不停地奔跑，才能站在原地”。
紧接着，赵萍在安斯泰来提出了一种全新的文化——“共赢”。
赵萍在访谈中提到，文化和理念“不是讲一次就能对齐的，需要持续、反复的沟通，并彼此倾听，慢慢走到一起”。她认为，文化转型的锚点，不仅要在理念上达成共识，还要在行为上做出改变，进而为患者交付不同以往的成果。
过去两年里，安斯泰来中国每年都举行多轮员工大会和管理层沟通会，从战略方向到具体执行，从文化理念到合作方式，都紧紧围绕“共赢”这个核心。为了鼓励团队将理念付诸行动，安斯泰来中国还设立了共赢奖，并在公司年会和全员大会上，奖励那些体现共赢文化的优秀案例和团队。
两年之后，共赢理念深入人心，安斯泰来的组织文化也焕然一新，很多员工直言，“像换了家公司”。
与此同时，共赢的理念也体现在了与总部的沟通中。
赵萍和团队一起，将中国市场正在发生的变化，以及中国团队的目标和能力，积极的呈现给总部。她和团队要让总部相信，中国团队不只有能力执行和承接总部的成果，还可以成为全球研发、注册与商业化体系中越来越重要的一部分，中国可以在更早的阶段参与判断与决策，甚至成为全球的引领者。实现“在中国，为全球”，也是一种共赢。
事实上，近期安斯泰来中国取得的成果，无论是在华分段生产的推进，还是研发中心在中国的设立，都离不开赵萍与团队持续向总部进行的专业沟通与方案论证。
赵萍在访谈中提到，这并不是简单地“争取机会”，而是要让总部相信中国市场的潜力，相信中国团队的能力。在她看来，这样的沟通不仅意味着一次次跨部门、跨时区的深入讨论，还要通过事实、数据和实践逐步建立总部对中国的理解和信任。
当这份信任一点点被夯实，关键决策才得以真正向前推进，变化也开始在更具体的层面落地。
随着共赢理念的深化，外界也逐渐看到一个不同以往的安斯泰来中国，正在冉冉升起。
02
“共赢”的起点，是让患者赢
在安斯泰来的年会上，赵萍这样解读“赢”这个汉字，她说，“赢字最上面的‘亡’，意味着不进则退的危机意识，‘亡’字下面的‘口’字，意味着持续的沟通。”
共赢的首要目标，并非市场增长，而是“让患者赢”。
在她看来，研发和商业化的唯一目标，是改善患者的生存状态和生活质量。“安斯泰来的愿景是将科学的进步转化为患者的价值，也就是让患者赢。”这是她在谈到公司理念时，反复强调的一句话。患者赢了，临床价值才能被充分发挥；患者真正获益，员工才有底气，企业的发展才具备可持续性。
在前列腺癌领域，安斯泰来的一款内分泌治疗药物已经在中国上市多年。对外界而言，它或许早已被视为一款成熟产品，但在这次交流中，大咪了解到，这款药物背后仍在持续积累新的患者价值，安斯泰来围绕该药物开展了长达 8 年的上市后研究，不少患者因此获得了更长的生存期，也能够以更稳定的状态继续生活，那些需要时间才能显现的患者获益，正在被一点点看见。
同样的逻辑，也出现在移植免疫领域。安斯泰来的移植免疫疗法在中国已经服务患者超过二十年，至今仍是移植后抗排异治疗中的基础用药。赵萍在访谈中分享了患者的故事，有人因为移植成功得以完成学业、成家立业，也有人在器官移植后重新回到医疗系统，成为服务更多患者的一员。她说，这些故事不断提醒我们，药物的意义，往往体现在对患者生命质量的改善中，而不是获批上市那一刻的掌声里。
在安斯泰来，共赢文化并不只停留在理念层面，而是被具体落实到决策和执行中。赵萍关注的是，怎么样通过共赢，让企业的创新，给患者带来价值，给医生，给产业带来价值，更好地服务于患者。
2025年，安斯泰来中国成功推动设立本土研发中心，并在中国推进创新药的分段生产。这对于任何一家跨国药企而言，在当前的市场环境下要说服总部在中国增加长期投入都并非易事。安斯泰来中国之所以能成功，正是源于“共赢”的理念。
以分段生产项目为例，一方面，它让产业链更靠近中国市场，提高供应效率；另一方面，也为创新药物未来的可及性和成本控制创造空间，从而为患者争取更多现实层面的获益。对企业而言，这是长期布局；对患者而言，这是切实可感的改变；对员工而言，则意味着他们所推动的工作，与患者结局之间建立起了更直接的连接。
而创新研发中心的设立，将大大加速中国市场的创新步伐，有望在未来实现更多创新疗法的同步研发和同步获批，这无疑也是在“让患者赢”。
赵萍也谈到了“赢”的难度，“这个汉字很难写，想赢并不容易。”她说。
但我们看到，当患者的获益成为判断起点，当组织内部围绕同一价值展开协作，“赢”不再只是被追逐的目标，而被逐步内化为支撑企业长期发展的底层能力。
安斯泰来中国过去两年的业绩持续达成双位数稳健增长，正是这种能力开始发挥作用的体现。
03
什么样的医药代表，适合走向管理岗位？
在这次对话前，大咪其实带着不少来自 MRCLUB 读者的问题。
过去一年里，类似的留言出现得越来越频繁：有人在一线做了多年，业绩不差，却始终卡在晋升门槛前；也有人已经走上管理岗位，却发现自己并没有想象中“顺”；还有一些人，在行业变化和年龄压力之下，开始重新思考，自己是否还要继续往前走。
这些问题，这次我把它们带到了赵萍面前。
从履历来看，她或许正是最有资格回答这个问题的人之一。此前大咪有过介绍，她从上世纪九十年代初进入医药行业，经历过产品、市场和管理的多个阶段，也在不同企业、不同发展周期中，长期参与人才选拔与团队建设。三十年来，她的名字始终与行业的重要里程碑紧密相连，在每一个重要节点都留下了开创性的印记。
在她看来，代表是否适合走向管理，并不只是能力或意愿的问题，而要看这个人是否真的适合承担带团队、做决策和对结果负责的角色。
赵萍首先提到的，是“底色”。
“诚信和人品特别重要，所以在安斯泰来，我们遵循‘赢之有道’。”她说。
在赵萍的经验中，“底色”是所有能力的前提。
第二个被她强调的，是学习能力。
“主动学习的能力非常重要。要走的远，不能安于现状，而要保持强烈的好奇心，持续的学习。”
她补充说，“只要学习能力强，不管是走向管理岗位，还是深耕专业领域，都有职业发展的上升空间。”
第三，是工作态度。
赵萍表示，工作态度不仅仅是勤奋、努力，还包括对工作的热情。
尤其对于管理岗位而言，有时需要在没有标准答案的情况下做决策。如果缺乏足够的热情，就可能缺失责任感和韧性，很难真正承担起团队的角色。
赵萍坦言，有些人业务能力突出，但不适合带团队，这反映的是一种职业发展的不匹配。她强调，优秀代表也可以在专业路径上持续成长，并获得成就感和价值感。
正因为如此，她格外看重企业在人才成长中的角色。她认为，企业在人才发掘中的重要作用，不仅是在用人阶段，还应包括更早期的人才识别和培养过程中。
这种思路，也正在安斯泰来中国逐步落地。
赵萍提到，过去两年里，公司一方面吸引了很多优秀的外部人才加入，另一方面也在系统搭建内部人才识别和培养机制。从一线代表到一线经理，再到更高层级的管理岗位，配套相应的培训与发展路径，不断加大培训投入，不仅覆盖领导力、市场和医学能力，也为员工提供更多国际轮岗和跨区域发展的机会。
她特别提到，安斯泰来的人才培养目标，是让有意愿、有潜力的人，能够更早被看到，也更早被支持。
“凝聚共识是文化重塑的基础。”赵萍说，“让患者赢的文化，让员工获得了更大的自驱力，也为我们每天的工作赋予了更大的意义感和价值感。”
对一线医药代表而言，这或许也是一个重要的提醒，走向管理岗，不仅仅是 title 的变化，还意味着要在长期协作中逐渐承担更大的责任与压力，因此在能力提升之外，保有一份“让患者赢”这样的信念，也许可以让我们走的更远。
04
未来五年，答案藏在产品里
在交流中，我也把一个行业关心的问题抛给了赵萍。过去两年，安斯泰来中国保持了一个相当不错的增长势头，那么，为了延续这样的增长动能，接下来的几年，安斯泰来将依靠哪些核心产品来支撑发展？
“安斯泰来一直聚焦未被满足的临床需求。”赵萍说。随着人口结构变化、患者认知提升，以及临床治疗手段的进步，越来越多过去被忽视、被忍受的疾病，正在被重新看见。这也意味着，未来的增长，并不来自简单重复已有路径，而是来医疗需求变化的提前判断。
在肿瘤领域，安斯泰来已经积累了稳定而清晰的产品布局。赵萍强调，对一线团队而言，肿瘤业务是一条可以持续深耕、不断延展的赛道。
女性健康领域，被她视为未来一个非常重要、同时也长期被低估的增长点。赵萍提到，过去很长一段时间里，女性更年期症状往往被视为“忍一忍就过去”，但随着患者对生活质量关注度的提升，真实需求正在快速显现。近期安斯泰来治疗更年期血管舒缩症（VMS）的全球创新非激素疗法刚刚登陆了粤港澳大湾区，有望改变这个领域的治疗格局。
在眼科领域，安斯泰来的布局同样指向未被满足的需求。她特别提到，国内的干性黄斑变性患者数量庞大，却长期缺乏有效治疗手段。围绕这一疾病的创新疗法，安斯泰来已在全球率先取得突破，并正加速推动在中国的落地。对赵萍而言，这不仅是一个潜在规模可观的市场，更是一个能够实质性改善患者预后的领域。
移植免疫领域，则体现了另一种“长期主义”。安斯泰来的抗排异治疗方案，已经在中国服务患者超过二十年，至今仍处于行业领先的地位，形成了稳固的临床基础。赵萍认为，这类产品的价值，并不只体现在销量上，更体现在它们如何长期陪伴患者走完完整治疗周期。正是这种对疗效稳定性和长期随访的重视，让安斯泰来在移植领域始终保持专业认可。
未来支撑公司发展的，是安斯泰来中国近两年逐步完善的全产业链布局。
赵萍表示，全产业链布局的完善，意味着安斯泰来的全球创新将在更早阶段就贴近本土临床需求和政策环境，“中国不再只是产品上市的市场，而是全球研发和创新的重要一环。”
她提到，目前中国业务在全球中的占比仍有提升空间，而随着创新产品陆续上市、组织能力持续成熟，这一比例有望在未来五年持续提升。
结语
回到最初那个问题，两年时间，是什么让安斯泰来中国发生了这么大的变化？
在赵萍看来，这些变化不仅体现在产品节奏、组织调整或业绩增长上，还包括团队文化的重塑，对患者价值的重视，以及对人才成长的投入。
变化，也正在被外界看见。
两年来，安斯泰来几乎重塑了其外部品牌形象，影响力和美誉度都得到大幅提升，也赢得了众多外部荣誉和奖项。
近日，国际权威雇主调研机构 Top Employers Institute 正式发布“2026 中国杰出雇主”榜单，安斯泰来中国凭借在人才战略、领导力、学习与发展、雇主品牌以及全面薪酬福利等多个维度的综合表现，再次获得“中国杰出雇主”认证（详情见 MRCLUB 报道：“让患者赢”——安斯泰来蝉联“中国杰出雇主”称号 ）。
在行业普遍收缩战线的当下，安斯泰来的这些变化难能可贵。
站在今天这个时刻，回望过去两年，安斯泰来中国已经完成了一轮重要的自我校准；而放眼未来，即便旅程依然充满挑战，但可以确定的是，这家企业正在用一种更务实、更有耐心、更具长期主义的方式，回答了“跨国药企如何在中国持续赢”的问题。
而关于“赢”，赵萍的解读也让大咪看到：药企的赢，不是业绩，而是以患者获益的价值为起点，追求多方共赢的组织能力。
这，或许正是安斯泰来中国这两年变化背后，最值得被记住的地方。
