推进DSO新运营模式，拜耳中国区业务架构重组

在一线外企纷纷战略转型的大潮中，拜耳也不例外。

今日下班时分，拜耳集团处方药事业部全球执行副总裁兼中国区总裁、拜耳集团大中华区总裁周晓兰向员工宣布了一项公司重大运营举措，在拜耳力推的全新的 DSO 运营模式下，拜耳中国将形成五大业务板块和六大职能部门，加速推进业务发展。

具体来说，五大业务部门如下：

• 核心产品业务团队：负责唯可同、拜新同、拜瑞妥、拜阿司匹灵、尼膜同、拜复乐和科跃奇的商业运营；
• 心血管、肾脏及代谢业务团队：负责可申达和华堂宁的商业运营；
• 女性健康业务团队：负责所有女性健康产品在全渠道的商业运营；
• 特药业务团队：负责艾力雅及肿瘤全产品的商业运营；
• 零售业务团队：负责拜耳处方药全产品在零售渠道的商业运营。

另外，六大职能部门包括战略规划及DSO转型、医学事务、市场准入、经销商管理、卓越商业运营、数字化创新团队。

从调整内容来看，这应该是拜耳自去年底以来推进的 DSO 运营模式下组织转型的一部分，而据大咪了解，拜耳中国的调整从 6 月份就已经开始，如今新的组织架构已经公布，接下来会陆续公布各业务部门各层级相关人员遴选结果，预计今年 9 月底前全部完成。

拜耳的 DSO 全新运营模式

去年 4 月 1 日，拜耳新任首席执行官比尔·安德森（Bill Anderson）正式上任，开启了新时期下拜耳的转型之路。

和很多跨国药企一样，在当下的全球市场和政策环境下，MNC 面临的问题都是全部摆在桌面上的，拜耳也是一样，比尔·安德森上任后就抱着重新设计拜耳的宗旨来推进企业变革。

去年拜耳 Q3 财报新闻发布会上，比尔·安德森第一次提出了 DSO（Dynamic Shared Ownership）全新运营模式的概念，并表示这是对传统跨国药企运营模式的彻底调整。

他认为，在大多数大型跨国药企中，管理层花了很多时间在预算流程、绩效评估和目标设定等方面，而忽略了对企业使命和核心目标本身的关注和投入。拜耳也不例外，推进 DSO 就是要解决这个问题。

同时，他也明确表示，这将影响公司的每一个角色、流程或活动。将来公司中几乎每个人都将在更专注于客户或产品的小型自我管理团队中工作，就像小企业主一样，高效敏捷，快速决策。

今年 1 月 17 日，拜耳正式宣布，在全球范围内推出 DSO 全新运营模式，并表示新的模式将减少层级结构，消除官僚主义，精简结构，加快决策过程。新运营模式的目的是使公司更加敏捷，并显著提高其运营绩效。

这个也很好理解。

说起来，有点类似之前提过的第一性原理，如果一个企业是以客户为中心，以产品为中心，那必然要专注于这一点，而不是旁支末节繁琐的内部组织和流程。

记得之前看过比尔·安德森的一个发言，他表示虽然拜耳进行了多次改组，但高级领导人的人数保持不变，自己和一线客户有 12 层的距离，这是很离谱的，需要改进。

这样看来，组织扁平化、决策下移，以提高运营效率，并紧密围绕客户和患者需求来推进业务发展，会是拜耳这一两年组织转型的主线任务。