“销售冠军”阿斯利康谋划下一个“黄金十年”
要阿斯利康（AstraZeneca）中国区总裁尹旭东评价一下新医改给跨国公司带来的契机时，他说了一句耳熟能详的话，“摸着石头过河。”
2009年拉开序幕的中国医疗改革带来的是一个行业的“黄金十年”。毫无疑问，快消、家电和IT业，都曾经过这样的一个十年。
但对于尹旭东和他的公司而言，新的问题是，下一步怎么办？
变革营销方式
对于跨国医药公司来说，虽然在中国耕耘逾十年，但这块市场仿佛还是未开垦的处女地。以阿斯利康为例，2008年，全球316亿美元的销售额中，中国仅仅贡献了6亿美元，一个零头而已。
不过即便如此，阿斯利康超越了传统的对手——辉瑞、葛兰素史克、赛诺菲安万特，排在了跨国制药企业中国销售的冠军位置。
在中国，销售额这么小却拿到了冠军，看似令人尴尬，但数字背后，却是中国市场巨大的潜力。
年初，尹旭东来到阿斯利康位于英国的全球总部，与管理层讨论了未来公司的中国战略，“总部没有向我们下达硬性指标，比如销售额、市场份额等等。”尹旭东表示，不过有一点是肯定的，“第1”位置不能丢。
2001年阿斯利康在国内的销售额仅为8500万美元，而到尹旭东担任总裁的2008年，数字定格在6亿美元，年均增长率近30%，从市场第6名攀升至第1。不过，尹旭东很坦率：“同期中国医药[0.17% 资金 研报]市场的增速为25%，阿斯利康仅仅快了5个百分点。”
如此淡定的表述，反映了阿斯利康巨大的野心。作为一个自我设定的目标，尹旭东将阿斯利康未来10年在中国的年增长率定在22%，这意味着在2018年，销售额将翻三番达到48亿美元。将这个数字从愿景变为现实，尹旭东压力巨大。
为此，他对阿斯利康中国做了一系列的管理创新，其中就包括两年前成立了CIA，这并非“中央情报局”，而是商业创新和协作部（commercial innovation and alliance，简称CIA）。这个部门主要功能是研究创新性的营销方式，变革原先单纯扩大销售代表规模的方式。
“销售代表数”在医药界已经成为像春秋战国时期“战车数”一样的敏感数据，它背后是一家跨国公司对于市场的深耕程度。目前，阿斯利康在全国的销售代表数量达到了2000名，而它的主要竞争对手已经将数字做到了3000～4000名的规模。
尹旭东坦言，还需要进一步扩大销售代表的数量，3000名是个合适的规模，但是不主张进一步扩大，过度扩张可能还会带来反作用。
销售代表的魔方
位于中国西南边陲的西藏自治区，来自英国的制药企业阿斯利康正在慢慢地培养自己的销售队伍，从2007年的1个销售代表增加到目前的3名。虽然，从数字上来看，从1到3并不惊人，但这三人扫除了阿斯利康在中国布局的盲点，实现了中国所有省份全覆盖。
事实上，向中西部地区派驻销售代表是尹旭东加入阿斯利康之前，给这家公司的建议。
尹旭东在加盟阿斯利康之前在波士顿咨询（BCG）担任高管。在职期间，BCG向阿斯利康提供了一揽子在中国市场发展的方略。其中，即包括阿斯利康应该将营销触角从东南沿海伸向内陆。
在2002年，没有一家跨国药企注意到中国的内地市场，当时，包括阿斯利康在内，销售重心集中在了北京、上海在内的一线城市的三甲医院。中国三甲医院中人流如织的情景，对于跨国药企来说仿佛是开掘不完的金矿。
“实际上，当时我们的思路更多从大方向出发。”尹旭东表示，“首先中国有13亿人，占到全球的五分之一，为中国13亿人提供医药服务，必将作为跨国药企的根本环节，其次，中国的医疗销售市场必将与其国际地位匹配。”
BCG团队为阿斯利康提供的策略显然获得了成功，在这种情况下，2004年，阿斯利康将尹旭东揽至麾下，担任阿斯利康市场与战略规划副总裁，2008年4月起，又开始担任总裁一职。同期，阿斯利康销售代表的数字从500名增加到2000名。
然而，5年的快速增长后，中国市场上跨国药企销售代表数量增长的边际效益正在降低。尹旭东不赞成过度扩张，显然就是为了避免面临当初在美国的窘境。
上世纪80年代的美国，各大公司的销售代表规模达到万人之巨，销售代表们的拜访占用了医生大量时间，由于营销方式雷同，医生很难区分这些公司，也无从详细了解各种药理，人海战术未收取相应的效果。
而这一切，在中国似乎露出了端倪。以阿斯利康为例，仅新疆就拥有50名销售代表，2002年这里仅为8名。2年前，尹旭东力主成立CIA就是针对这种现象。
城市包围农村
“我们任何一项战略的启动，最多比竞争对手快1年半时间。”尹旭东表示，时间虽短，影响巨大。现在，阿斯利康正在盘算着新医改下的不同打法。这将从两个方面展开工作：农村与城市。
年初，尹旭东像往日一样来到湖北省安陆市下属的三家小医院调研。由于政府财政支持，医院从原先一级升为二级，来此看病的患者，越来越多享受新农合保险的覆盖。
相对于大城市，医生渐渐不把销售推广放在心上的情况，“二三线比较重视药企，更注重知识的普及性，不需要高端实验结果和大量数据。”尹旭东表示，在这一市场推出的医生培训计划，在保证不增加销售代表的情况下，对医生施加影响。
然而，在二三线，阿斯利康将遭遇挑战，并非来自老对手，而是本土药企。根据外商投资企业协会数据，过去10年中，跨国药企的市场份额从44.1%下降到27.7%。
城市这一端，尹旭东发现包括上海、北京等城市，社区医疗中心正在向国外的“全科诊所”转变。“在国外，50%以上医生都在全科诊所，病患只有生了大病才向专科医院转移。而在中国，全部医生几乎都集中在3000家～5000家大医院中。”尹旭东表示。
不过，转变悄然展开。北京、上海等地的社区医院逐渐人满为患，尹旭东感觉机会来了。“北京、上海发生的情况，三五年内也会发生在武汉、成都。”
全科医生的出现意味着药企给出一揽子解决方案，而不单纯是一两种药的销售推广。对此，阿斯利康正在摸索营销方式的改变，“怎么做目前还不知道，原因很简单，我们只探索了2年。”
无论是对于农村，本地药企的竞争；还是城市，全科医生的涌现，行之有效的管理运营模式以及强大的销售团队，固然是成功不可或缺的要素。
然而，制药一向是一个高投入、高风险、高回报的“三高”产业，其中，跨国药企的成功更是依赖于不断涌现的研发成果。因此，要实现持续的领先与成功，适合本土市场的好产品和管理运营同样重要——阿斯利康无疑已经意识到了这一点。
2009年9月9日，投资1亿美元的阿斯利康张江园区奠基，在2012年之前，阿斯利康在华的全部管理、研发、创新职能都将搬迁到这个园区中来，与以往不同的是，这里将专注于中国人易患疾病的研究，“如果我们研究癌症，那么将重点是肝、胃、肠癌，这是中国人易患的癌症，这与西方国家不同。”
