地区经理如何对医药代表进行辅导性拜访？

很多地区经理会面临这样的“困境”：

• 经常面临接手一个「烂摊子」，大家感觉市场差，代表差……
• 其他的地区经理和我一样的工作节奏，开小组会、办学术会、跑医院协访、拜访KOL一样没少，为什么别人的团队业绩很出色？
• 自己接手这个团队几个月了，marketing share却被同期进入市场的竞品超了？
• 代表小王很勤奋，我很看好他，但为什么总是业绩上不去？
• ……

陷入这种“困境”的原因之一在于地区经理缺乏专业的辅导经验，辅导是打造或者维持一个卓越的团队的必要基础条件，辅导最重要的一点就是聚焦某一具体行为，同时尽量减少观察和反馈之间的时间，而辅导性协访恰恰可以满足这种要求，今天大咪就和大伙儿聊聊辅导性协访，无论是地区经理还是医药代表，我觉得了解一下对自己的业绩增长都会有所帮助。

在进入正题之前我希望小伙伴们能正确的对待辅导，销售是一种团体行为，辅导方对被辅导方而言没有职级上的优势，大家是为了共同的目标，共同成长，辅导方通过辅导更了解市场，以旁观者的角度又能清晰的观察到问题所在，被辅导方则通过这个过程提高了自己的分析和解决问题的能力，有效提高销售技巧，所以这种业务形式上的配合是一种双赢，并不是谁一定比谁强，就像搏击教练不一定比选手强，他的专长是教练和指导，制定训练计划，遴选合适的方法。

考虑到小伙伴们反馈以前针对国内企业的文章较少，以及很多朋友希望能够更具体，比如对话的形式，所以今天我以一个具体的辅导性协访实例来做介绍，下面先看背景信息：

某国内企业新上市一种治疗××的仿制新药，在该省原研药在医保，该国内企业因为刚上市还没进入医保，但是价格比原研药便宜许多，上市后医药代表小李临床销售情况很不理想，推进缓慢，于是地区经理老王某日和代表小李一起去协访血液科赵主任，老李的目的是做辅导性协访，拜访前简单了解了下拜访对象和拜访目标，赵主任一直在用原研药，这次整好省血液医学会的孙主任让小李给赵主任送个医学会的会议通知，小李希望通过这次拜访做下产品介绍，让赵主任能够接受自己的药品，试用一两例病人。

赵主任上午时间比较紧张，老王和小李进了主任办公室后，简单寒暄小李就把医学会通知交给主任，并利用这个机会介绍自己的新药比原研品要便宜很多，不过明显看起来主任对其并不感兴趣，态度也变得冷淡起来，甚至都没有说你把产品资料留下我看看此类的话，看起来小李也有点沮丧。

从主任办公室出来后，老王和小李在休息区找了个僻静点的地儿回顾了下拜访过程。

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老王问：“小李，你觉得赵主任会使用咱们的药品吗？”
小李：“应该不会。”

老王：“赵主任掌管着这个二区病房，咱们还必须继续努力，你觉得如果他处方咱们的药品的原因能是什么？”
小李：“我压力也很大，领导，但是。。。我觉得如果他处方大概会因为咱们的药比原研药便宜吧”

老王：“可是原研药是医保可以报销的啊，你觉得主任会在意咱们的药品便宜吗？”
小李：“我前期了解了下，赵主任这个病区会有一些没有入医保的病人，这部分病人应该可以使用。”

老王：“你小子挺细心的，市场调研做得很充分，回头组会上给大家分享下，咱们接着说这个，这部分病人有多少？”
小李：“没了解到具体数字，大概有一两成病人吧”

老王：“那这一两成病人虽然没在医保，但是这么病症这么重，医疗费又不是主任花，主任真正关心的应该是什么？”
小李：“领导，我明白了，听科里其他老师说过，自费的高价药品，患者的依从性一般都不太好，常常中断用药，最后导致科室给定的诊疗方案不能按计划执行，最后的治疗效果也不好，我觉得主任应该关心的是这个。”

老王：“那咱们药品的价格还是比原研药便宜许多的，主任比较忙，每天找他的代表也多，这两者的关联性上应该没时间去考虑，回头好好计划下病房一区周主任的拜访，我陪你再过去下”

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通过这个过程，小李就明白了医生能够处方自己药品的真正原因，也增强了信心，回去了把拜访策略确定了下并把拜访流程好好组织了下，第二天和老王一起去拜访一区病房的周主任。

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周主任：“你这个药和原来的那个有什么不同吗？”
小李：“和原来那个成分都是一样的，没有什么不同，而且它可能只适合您一小部分的患者。”

听了小王这个表述，明显可以看出主任听了这话对小王和药品都来了兴趣，抬起头来好奇的问：“为什么这么说呢？”

小李：“主任，您有没有注意到以前会有个别病人不按咱们的处方要求去服药。”
周主任：“的确偶尔会有这种情况。”

小李：“这病人不按您处方要求服药，对他来讲会有危险吗？”
周主任：“肯定会有啊，对于这种疾病来说，前功尽弃都有可能。”

小李：“主任还能回想起这个病人吗，他有入医保吗？”
周主任：“可能没有，停药一般都是因为自费药价格高买不起才停的。”

小李：“我们这个药比现在的××便宜了××%，一个月可以给病人省××元，从其他医院用的情况来看，对没有在医保的病人购买能力完全可以承受，能够保证医生的治疗方案顺利的进行，您觉得对您的这类的病人会有帮助吗？“
周主任：“这个应该会有帮助的，现在病人很多事情不懂，他自己觉得少服用几次没事，但我们整体的治疗方案全部要受到影响，最终对于医生和患者都增加了负担。”

小李：“主任这周可以先选一例这样的患者试用一下吗？我们还看下是不是对患者有帮助？
周主任：“好的，我查房时留意下。”

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两次拜访大家对比下，第二种无论过程还是结果是不是都比较满意呢？当然了，这个实例只是为了便于大家理解简单复制了一下过程，实际可能要比这个复杂，辅导性协访地区经理要关注的点有很多，很多外企甚至有具体的考核要求，但是那种僵硬的按观察拜访流程填写KPI考核的辅导性协访很多实际操作时会流于形式，也浪费时间，如果真的想把市场做好，还是就事论事，以“能让代表了解到问题的症结，自己找到解决问题的最有效方法”为主，毕竟，战场不是考场，你需要的不是分数而是实际业绩。

最后还有一点可能大部分地区经理都了解，但是还是强调下，协访一定要事先明确，这是谁的拜访，辅导性拜访应该是代表的拜访，拜访由代表来主导，地区经理主要是观察者的角色，拜访中只要没有影响客户关系的事情发生，要允许代表犯错误，不需要“救援”，这样代表才能够成长。